¿Quieres ser una empresa de alto rendimiento? Entonces haz el seguimiento de tus talentos.

Un nuevo estudio sobre indicadores de recursos humanos efectuado por i4cp muestra que las empresas de alto rendimiento son más tendientes a incorporar métricas relacionadas con el talento de sus empleados que las empresas de menor rendimiento.

Las indicadores más comunes relacionados con el talento incluyen el movimiento dentro de la organización, la calidad de las contrataciones, la calidad de las promociones y el coste de la formación y desarrollo.

Veamos algunas comparaciones en base a la información contenida en dicho reporte:

Empresas de Alto Rendimiento	Empresas de Bajo Rendimiento
Indicador de Compromiso del Empleado
Encuestas sobre el Compromiso del Empleado
Encuestas de Satisfacción Internas
Miden Conformidad con Planes de Diversidad
Miden la Tasa de Empleados Referidos
Miden el Costo Laboral Total contra el Costo Porcentual de los Ingresos
Miden la relacion Empleado – Productividad
SI NO

El contraste es impresionante, pero, como dice Mary Ann Downey, Directora de Talento de i4cp, “esto muy probablemente refleja la actitud de las organizaciones de bajo desempeño que ven a sus empleados meramente como un gasto y no como una fuente de ventaja competitiva”.

Para más información vea HR metrics: What do high-performing companies track?

Hace más de 10 años en Symnetics estudiamos la relación que existe entre estrategia y desempeño. Estos estudios realizados en Latinoamérica demuestran que las organizaciones definen bien su estrategia pero fallan en la implementación.

Las principales barreras para implementar la estrategia que relevan estos estudios son, por ejemplo:

• No existe un modelo de gestión para implementar la estrategia y alinear las áreas.

• No existe un proceso para implementar la estrategia

• No existe un programa estructurado para comunicar la estrategia hacia todos los rincones de la organización.

• En la mayoría de los casos la cultura (a través de una gran resistencia al cambio) es una gran barrera para implementar la estrategia.

• En muchas organizaciones, un bajo nivel de liderazgo y compromiso del equipo ejecutivo complica aún más la capacidad de ejecución.

Estos problemas de implementación de la estrategia motivaron a los Doctores Robert Kaplan y David Norton a crear en la mitad de los años 90 el Balanced Scorecard. El objetivo fue crear un modelo de gestión estratégico que asegure una mejor implementación de la estrategia.

Con el tiempo muchas organizaciones con y sin fines de lucro en todo el mundo adoptaron el modelo de Balanced Scorecard.

Una encuesta revelo que la mitad de las empresas Fortune 1000 usan el Balanced Scorecard como principal modelo de gestión de la estrategia. Esta encuesta también revela que la mitad de estas empresas que usan el BSC lograron buenos resultados, la otra mitad no.

Que hicieron estas empresas para lograr buenos resultados en la implementación de la estrategia? No solo implementaron un modelo de gestión, sino que crearon una estructura específica con recursos asignados a la gestión de la estrategia.

Esto originó la creación del concepto de la Oficina de Gestión de la Estrategia (OSM por sus siglas en inglés). La OSM se implementó en muchas organizaciones en los últimos 5 años. Muchas de estas organizaciones han superado con éxito algunos desafíos en la creación e implementación de la OSM.

En esta nota les comparto algunos de estos aprendizajes y reflexiones sobre la oficina de gestión de la estrategia:

Cuál es realmente el objetivo de la OSM?

• Implementar un proceso de gestión de la estrategia (formulación e implementación de la estrategia)
• Asegurar que la estrategia se implemente con éxito en la organización.

Cuáles son los aspectos claves a tener en cuenta en la implementación de la OSM?

Compromiso del número 1: La creación de esta oficina tiene que contar con todo el compromiso del gerente general. El gerente general debe estar totalmente convencido en crear la oficina para implementar un nuevo modelo de gestión estratégico y asegurar la ejecución de la estrategia.

Liderazgo de la OSM: La OSM debe ser asignada a una persona con capacidad de liderazgo. La OSM tiene que tener jerarquía dentro de la organización. Para asegurar una buena implementación de la estrategia la OSM debe desarrollar una visión de largo plazo y de pensamiento estratégico en todo el equipo gerencial.

El rol de Facilitador de la OSM: El principal rol de la OSM es ser un gran facilitador para que la estrategia se implemente y que las cosas sucedan, pero no debe hacerse cargo completamente de la implementación de la estrategia. La estrategia se implementa en toda la organización. Por sus características, el rol de facilitador crea tensiones entre las gerencias y la gerencia general. Este es otro desafío que el director de la OSM debe afrontar.

Responsabilidades claras: La OSM debe tener responsabilidades muy bien definidas que establezcan cual es su aporte a la implementación de la estrategia. Las principales responsabilidades que tiene la OSM es: Formular y revisar la estrategia de la organización, traducir la estrategia en un Mapa Estratégico, definir un Balanced Scorecard para poder medir el avance de la estrategia, hacer un seguimiento de las iniciativas y asegurar una buena comunicación y alineamiento en todos los niveles de la organización.

Gestión de Proyectos: El corazón de la implementación de una estrategia está en tener una buena gestión de proyectos. Si una empresa cuenta con capacidad de gestión de proyectos tiene gran parte del camino ganado. A su vez, si la organización tiene implementado una PMO (Project Management Office) esta debe estar dentro de la OSM para tener un buen alineamiento entre la estrategia y la gestión de proyectos.

Tipo de Puesto: La OSM es una posición full time y no part time. En organizaciones más chicas puede ser que en una primera etapa un gerente parte de su tiempo le dedique a la OSM y otra parte de su tiempo le dedique a seguir haciendo sus tareas diarias. La experiencia demuestra que para garantizar el éxito de la OSM los recursos asignados deben ser full time.

Demostrar resultados: Por ultimo la OSM debe demostrar resultados concretos en el corto plazo. Si el objetivo de la OSM es asegurar la implementación de la estrategia, debe demostrar cual es el aporte de la OSM en la implementación de las iniciativas estratégicas.

La OSM no es una unidad de negocio y tampoco es una función de staff. Su principal rol es ser un gran facilitador.

La OSM tiene el gran desafío de asegurar una efectiva implementación de la estrategia en la organización.

Las organizaciones que han implementado con éxito la OSM están obteniendo ventajas competitivas en sus mercados.

En muchas empresas, la estrategia está casi totalmente desconectada de la ejecución. ¿Por qué existe una brecha tan grande entre la estrategia y el desempeño real? ¿Quien debe encargarse de asegurar la conexión entre estrategia y operación?…

En la mayoría de los casos, la desconexión entre la formulación de la estrategia y su ejecución es debido a que las actividades suelen ejecutarse de manera aislada y sin ser guiadas por la estrategia global de la organización.

Precisamente, el Balanced Scorecard tiene por objetivo cerrar esta brecha.

Ahora bien, las organizaciones que han sido capaces de mantener su foco en la estrategia han establecido una nueva área a nivel corporativo para supervisar todas las actividades relacionadas con la estrategia, un área que llamamos “oficina de gestión de la estrategia” (OSM, por sus siglas en inglés). Esta área está liderada por el Chief Strategy Officer.

¿Qué responsabilidades debe asumir la OSM? Veamos algunas de las características fundamentales de la OSM y la manera en que puede ayudar a las organizaciones a lograr una ejecución exitosa.

Crear y gestionar el Balanced Scorecard

Como dueña del proceso de Balanced Scorecard (BSC), la OSM debe asegura de que cualquier cambio introducido en la reunión anual de planificación estratégica o en cualquier otra reunión trimestral, se refleje en el BSC y en el mapa estratégico de la empresa.

Como guardián del Balanced Scorecard, también estandardiza la terminología y las definiciones de medición entre las diferentes áreas de la organización, selecciona y administra el sistema de reporte y vela por la integridad de la información en el BSC.

Alinear todos los niveles de la organización

Una adecuada ejecución exige que las estrategias de las distintas unidades de negocios, y funciones de apoyo se encuentren alineadas con la estrategia global de la organización.

Las OSM deben ayudar a toda la empresa a tener una visión consistente de la estrategia y a gestionar sistemáticamente la alineación organizacional, supervisando el proceso de desarrollo de los BSC y desplegándolos hacia los distintos niveles de la organización.

La OSM define las sinergias que se crearán mediante la interacción de las unidades en los niveles inferiores de la organización y se aseguran de que las estrategias y BSCs de las unidades y funciones de apoyo estén ligados entre sí y con la estrategia corporativa.

Revisar la estrategia

Los altos ejecutivos acostumbran reunirse entre cuatro y ocho horas una vez al mes para revisar el desempeño y ajustar la estrategia y su ejecución. Gestionar esta reunión es una función central de la OSM. Asegurar un foco estratégico durante la reunión hace que las decisiones que se tomen sean realmente de alto impacto para la organización. La OSM luego monitorea la reunión para determinar planes de acción y hace un seguimiento para asegurar que los planes se ejecuten.

Desarrollar la estrategia

Normalmente, la formulación de la estrategia es responsabilidad del área de planificación estratégica. Pero desarrollar la estrategia no debería ser un acontecimiento que ocurra una vez al año. Como ejecutivos no podemos esperar un año para tomar decisiones de largo plazo en la organización. Justamente, las empresas que adoptan el BSC lo hacen porque comprenden que la gestión de la estrategia es algo dinámico y no estático.

Esto hace que la OSM tenga como principal rol asegurar que el proceso de desarrollo de la estrategia no sea un evento anual. En cada reunión trimestral de revisión de la estrategia pueden “aparecer” nuevas ideas que pueden mejorar la estrategia. Capturar estas ideas y desafiar a los ejecutivos con nuevos supuestos es clave para la OSM.

Comunicar la estrategia

La OSM debería ser la encargada de elaborar los mensajes del CEO y lograr que todos los empleados conozcan la estrategia de la organización.

Además, como parte de sus responsabilidades de comunicación, la OSM debe cooperar con el área de recursos humanos para asegurar que la comunicación sobre la estrategia de la empresa realmente movilice y motive a los empleados. A los empleados no les importa saber sobre el Balanced Scorecard, ellos quieren saber sobre la estrategia de la empresa y cual es su rol de contribución.

Gestionar las iniciativas estratégicas

Las iniciativas estratégicas (como un programa de Calidad Total o la instalación de un software de CRM) son programas que ayudan a las empresas a alcanzar sus objetivos estratégicos.

Nuestra experiencia sugiere que tales iniciativas deberían ser gestionadas separadamente de las operaciones rutinarias. La OSM debería gestionar las iniciativas que cruzan las unidades y líneas funcionales, cerciorándose de que obtengan los recursos y la atención que necesitan.

En todos los casos, la OSM mantiene la responsabilidad de monitorear el avance de las iniciativas estratégicas y de reportarlas a la alta dirección.

Integrar las prioridades estratégicas con otras funciones de apoyo

La OSM debe desempeñar un rol consultivo e integrador con los departamentos funcionales y de apoyo en la organización. Departamentos como Planificación y Presupuesto, Recursos Humanos y Sistemas deben estar integrados con la estrategia global de la organización y no funcionar como departamentos aislados.

Muchas organizaciones grandes, complejas pero también pequeñas y con estructuras más simples han alcanzado drásticas mejoras de desempeño manteniendo un foco en la implementación de la estrategia. Muchas de ellas han implementado la OSM como eje central de la gestión de la estrategia.

Estas empresas se dieron cuenta que lo clave para mantener vivo el proceso de gestión de la estrategia es “alguien” esté pendiente de él. Esto significa asignar recursos para desarrollar un proceso efectivo de implementación y gestión de la estrategia. Ese es el objetivo final que buscan las empresas al crear la OSM.

¿Tiene su organización una estrategia simple que transmita una propuesta de valor única al mercado? ¿Todos las personas conocen como sus tareas cotidianas contribuyen a la estrategia? ¿Realiza reuniones de seguimiento para conocer cómo está implementando la estrategia? ¿Su organización tiene realmente la capacidad de ejecutar una estrategia ganadora?

Estas son sólo algunas de las preguntas que el líder se plantea para comprobar si realmente él, su equipo y el resto de la organización tiene realmente la capacidad de lograr que las cosas sucedan. Pero esto no es tarea sencilla.

Hace algunos años, un estudio de la revista Fortune reveló que nueve de cada diez empresas falla a la hora de implementar su estrategia. Así, brillantes (y quizá revolucionarios) planes de negocio terminan frustrados por las dificultades de implementación.

En efecto, hacer realidad los planes de negocio es tan importante como tener una excelente estrategia. Y para que los planes se concreten, las organizaciones deben desarrollar la capacidad de una nueva competencia: la ejecución.

Cuáles son las barreras que tiene una organización para implementar su estrategia?

Según un estudio realizado por Robert Kaplan y David Norton en USA & Europa y por Symnetics en Latinoamérica , las principales barreras para implementar la estrategia son las siguientes:

El 85% de los ejecutivos de una organización dedica menos de una hora al mes a discutir la estrategia

Absorbidos por el día a día de la organización, la mayoría de los equipos ejecutivos dedican muy poco tiempo para pensar estratégicamente y a tomar decisiones de largo plazo.

En el contexto que vivimos actualmente, la organización debe revisar la estrategia tres o cuatro veces al año y, en caso de que sea necesario, tomar decisiones para ajustar el rumbo. En un mundo tan dinámico, la planificación estratégica anual es más un ritual de interminables powerpoints que una herramienta de gestión…

El 60% de las organizaciones no relacionan la estrategia con el presupuesto

El presupuesto debe estar vinculado a la estrategia y no al revés. No podemos tomar decisiones estratégicas una vez definido el presupuesto. Por el contrario, debemos utilizar el presupuesto para formalizar los recursos financieros que se invertirán en la implementación de la estrategia.

Además, puesto que la estrategia debe ser un proceso continuo, el proceso presupuestario también debería serlo. Por eso, muchas organizaciones están implementando el concepto de rolling forescat logrando que el presupuesto se alinee a la estrategia según los cambios que vayan ocurriendo a lo largo del año.

El 70% de las organizaciones no vinculan la estrategia con el esquema de incentivos

El 30% de las organizaciones que vincula incentivos con la estrategia lo hace solo en áreas donde es fácil asignar objetivos de ventas o productividad. Con este criterio siempre quedan sin asignar incentivos las áreas de servicios como recursos humanos, administración y finanzas, tecnología etc. Justamente, estas son áreas claves para implementar la estrategia.

Para que se alcancen los planes fijados, todos los miembros deben tener sus objetivos de contribución e incentivos alineados con la estrategia de la organización. Si queremos implementar una estrategia desafiante, cómo lo vamos a hacer si no incentivamos a las personas a lograrlo? Pensar que las cosas suceden solas es muy ilusorio.

El 95% de las personas de una organización no comprende la estrategia

Esta es la barrera más importante. Este estudio revela que en casi todas las empresas encuestadas la mayoría de las personas no conoce como el trabajo de su día a día contribuye a la estrategia de la organización. Las causas? Muy poca comunicación de la estrategia a todas las personas, falta de definición de objetivos y asignación de responsabilidades concretas y coherentes con la estrategia definida. Como vamos a implementar la estrategia si las personas encargados de hacerlo no saben cómo?

Peter Druker, en una de sus famosas frases dijo “Por una buena idea te pagaría 5 centavos, por una buena implementación, te pagaría una fortuna”

Hoy, la clave sigue siendo la ejecución. Pero por qué es tan difícil lograr que las cosas sucedan?

Detrás de estas barreras, la principal necesidad que muestran las organizaciones que tienen problemas de ejecución son:

• Contar con un modelo de gestión estratégico que permita describir, comunicar, alinear y revisar la estrategia de forma continua.

• Crear un área en la organización que se dedique a asegurar que la ejecución se haga realidad.

• Desarrollar la capacidad de liderazgo basada en la ejecución en todos los gerentes y mandos medios de la empresa.

En este marco, los doctores de Harvard, Robert Kaplan y David Norton crearon un modelo de gestión para ayudar a las organizaciones a implementar con éxito sus estrategias. El resultado fue la creación del ya célebre Balanced Scorecard (BSC), implementado por organizaciones de primera línea de los cuatro rincones del planeta.

La Oficina de Gestión de la Estrategia fue el concepto que también desarrollaron los doctores Robert Kaplan y David Norton para que las organizaciones puedan implementar un proceso de gestión estratégico continuo.

Hoy estrategia significa ejecución. El desafío no está en la definición de la estrategia. Alguna vez lo estuvo? Desde los años 80, muchas herramientas se han diseñado para definir la estrategia. El problema sigue siendo la ejecución, un trabajo más complejo, tedioso y riesgoso para un líder. El Balanced Scorecard justamente apunta a facilitar ese trabajo que esquivan muchos: la ejecución.

Además de ser una herramienta de planeamiento y seguimiento estratégico, ISOKEY tiene incorporado todos los elementos necesarios para hacer una gestión efectiva de las Iniciativas Estratégicas y de otros tipos de proyectos que se encaren dentro de la Organización.

A esos fines, ISOKEY incorpora:

• Gestión de Asuntos y Tareas

• Workflows

• Gestión de usuarios y grupos con distintos niveles de permisos

Estos elementos estarán disponibles en donde se necesite. Por ejemplo, en el contexto de un Objetivo Estratégico o de una Auditoría.

Analizaremos a continuación los aspectos mas relevantes en lo que respecta a los Asuntos y Tareas.

Asuntos y Tareas

Los Asuntos son diferentes temáticas organizacionales que requieren un tratamiento coordinado, siguiendo determinados criterios para su gestión y que cuentan con el concurso de uno o múltiples involucrados.

ISOKEY tiene predefinidos diversos tipos de Asuntos como: Objetivos, No Conformidades, Iniciativas Estratégicas, Quejas, Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora, Proyectos, Reuniones, Círculos de Calidad, etc.

Los Asuntos de  ISOKEY se agrupan en Módulos (ej: No conformidades) y sub-módulos o Clases (ej: No conformidades internas). Los Asuntos son gestionados por un Coordinador y un serie de involucrados, los que pueden ser designados en forma manual o automatizada mediante reglas definidas por el usuario.

A un Asunto se le puede asociar un conjunto de Tareas con secuencias y plazos de ejecución, y a las que se asignan uno o más de los involucrados del Asunto con diferentes niveles de responsabilidad.

El sistema permite la creación de Tareas en forma manual, o mediante la importación de tareas existentes, o mediante la aplicación de Prototipos (plantillas) de Tareas e Hitos, lo que facilita la gestión de asuntos repetitivos.

Los Asuntos tienen Propiedades Comunes  que permiten organizar adecuadamente la gestión de los mismos asegurando que se cumplan los resultados esperados.

Además de los Asuntos predefinidos,  ISOKEY ofrece la posibilidad de crear nuevos Módulos y Clases de Asuntos, adaptándose así a necesidades particulares de cada Cliente.

Hitos

Un Hito es un punto en el tiempo que marca el inicio o el fin de una actividad. Los hitos están vinculados con las tareas ya que éstas pueden contribuir al cumplimiento de un determinado hito y a la vez pueden iniciarse a partir del cumplimiento de otro hito considerado.

Al ingresar una nueva tarea se puede especificar si se desea que contribuya a un determinado hito.

Pasos de Tareas

Las tareas pueden ser abiertas en Pasos de tarea para los cuales es posible establecer un responsable y un porcentaje de contribución al cumplimiento global de la tarea considerada.

A medida que se cumplen los pasos de una tarea, se podrá visualizar el porcentaje de avance en el diagrama de Gantt del asunto.

Demoras y Adelantos

Luego de haber iniciado una tarea y previo a cumplirla,   ISOKEY permite ingresar demoras o adelantos en la fecha de fin de la tarea. Al hacer esto se deberá especificar el motivo y la cantidad de días de la demora o adelanto generada/o.

En el diagrama de Gantt se mostrará en rojo o verde (dependiendo de si se registró una demora o adelanto) la cantidad de días ingresados.

Foros de Comunicación

Cada Asunto y cada Tarea que se haya definido dispondrá de un Foro independiente mediante el cual los distintos involucrados intercambiarán Mensajes y Archivos.

ISOKEY realiza un seguimiento de las lecturas de los mensajes de forma de garantizar una comunicación eficaz.

Entre otras funcionalidades, cada usuario de un foro puede realizar un seguimiento de la lectura de sus mensajes por los demás integrantes del mismo, pudiendo enviar mensajes por correo electrónico para solicitar la lectura de mensajes no leídos.

También se pueden definir formularios de encuestas para todos los integrantes de un foro de manera que los resultados de la encuesta sean totalizados en el mismo foro. Estas encuestas pueden ser públicas (resultados visibles para todos los integrantes del foro) o privadas (resultados visibles solamente para el que ingresó el formulario de encuesta). Los resultados totalizados son exportables a MS Excel.

Notificaciones de eventos

ISOKEY maneja una amplia gama de notificaciones automáticas como forma de recordar o hacer notar a los usuarios determinados eventos del sistema. Se notifica el inicio y vencimiento de tareas relacionadas con asuntos, la eventualidad de mensajes levantados a los foros, los pendientes de revisión, aprobación y distribución de documentos, entre otros.

El envío de notificaciones se puede hacer por correo electrónico y/o a través de una sección especial de la pantalla de Mis Tareas y es parametrizable por Usuario y por Módulo, de manera de asegurar la eficacia de las notificaciones teniendo en cuenta que las necesidades de los usuarios varían considerablemente.

Google acaba de lanzar un plugin para Microsoft Internet Explorer, el Google Chrome Frame, con el fin de compatibilizar este navegador con el Google Chrome.

Según Google, el objetivo de este plugin es brindar a Internet Explorer compatibilidad con HTML5, un motor más rápido para ejecutar scripts y un tratamiento uniforme para el CSS. Cabe destacar que las distintas versiones de Internet Explorer reaccionan en forma diferente en lo que respecta a esto último, lo que significa que muchas páginas que se ven bien en IE8 se muestran mal en IE6 o IE7 y a la inversa.

La instalación de este plugin será un requisito para correr productos de Google como Google Wave.

Además los desarrolladores web podrán incluir un código en sus páginas para que se utilice este plugin para mostrar las páginas en lugar del motor interno de Internet Explorer, siempre que el usuario tenga el plugin instalado en su máquina local.

Internet Explorer es el navegador más utilizado en la Internet, como muestra este gráfico de Mashable:

Links:

• Introducing Google Chrome Frame

• Google’s Plan to Kill Internet Explorer? Google Wave

• Google Chrome Turns One: Has It Been a Success?

La propuesta de valor es la mezcla de la commodity, calidad, precio, servicio y garantía que la organización ofrece a sus clientes. La propuesta de valor apunta a orientarse a ciertos clientes, es decir, tiene cierto mercado objetivo (también conocido como Target de mercado, o segmento objetivo). Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor:

• Mejor compra o Menor costo total: Precios económicos, calidad confiable, servicio rápido.

• Liderazgo de producto e innovación: Los últimos productos de los líderes de la industria.

• Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias específicas de cada cliente.

• Cautiverio: La organización intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una posición donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor. Por ejemplo, venden a muy bajo precio ciertos productos que no son compatibles con los de los competidores.

Diferentes propuestas de valor encajan con diferentes mercados objetivos. La propuesta de valor de una organización puede ser una mezcla de los componentes mencionados.

Conforme el camino que se tome, tendremos 3 estrategias básicas para construir la propuesta de valor:

• Intimidad con el Cliente

• Innovación en los Productos

• Excelencia Operacional

La diferencia entre estas estrategias está en el énfasis que se pone en la relación con los clientes, la propia imagen y las características de los productos ofrecidos. En el siguiente diagrama  se muestra para cada estrategia los factores clave para construir una ventaja competitiva y también los factores que constituyen requisitos generales:

Por lo tanto cada estrategia contiene una mezcla única de factores preponderantes que definirán la propuesta de valor de la organización.

Desde el punto de vista Financiero, el énfasis es en los siguientes objetivos:

• Intimidad con el Cliente: Incrementar el Valor en relación al Cliente: preservar y extender las ganancias con los clientes actuales.

• Innovación de Productos: Adquirir nuevos Clientes (nuevos productos, nuevos mercados, franquicias).

• Excelencia Operativa: Mejorar la estructura de costos y de utilización de bienes (productividad) de forma tal de poder competir con el precio.

Desde el punto de vista Interno, la elección entre Intimidad con el Cliente y Exelencia Operativa tiene consecuencias importantes:

• Con Intimidad de Cliente, la eficiencia del cliente es mas importante que la de la propia Organización. Por lo tanto, el cliente es lo primero (como es en un hotel 5 estrellas).

• La Excelencia Operativa apunta a la propia eficiencia. La Organización busca la utilización óptima de la menor cantidad de recursos posibles. Esto hará que el cliente tenga que esperar algunas veces, ya que la propia eficiencia es más importante que la del cliente (como sucede con las Aerolíneas).

• Cuando se persigue la Innovación de Productos, la relación con el cliente y la eficiencia propia no son tan importantes, ya que el cliente está preparado para pagar un precio mas alto (motivado por la emoción). Ejemplo de esto, la industria de productos de lujo o de ropa con marcas “de moda”.

Links

• Business, organization and information architecture

En este artículo, Lori Silverman expone algunos “mitos” (en realidad son supersticiones) que suelen esgrimirse como excusa para evitar el planeamiento estratégico o que están relacionados con algunos aspectos del mismo.

Algunos podrán tildar de demasiado optimistas a los argumentos que la autora plantea para desmitificar a cada uno de ellos, pero no deja de ser un análisis sensato que puede aportar algunos argumentos cuando de vencer la resistencia al análisis estratégico se trata.

Inicie una carrera de “Cazador de Mitos” en su organización!

1El futuro es incierto, por lo que no tiene sentido hacer planes para más de 2 o 3 años

La mayoría de las tendencias no aparecen de la noche a la mañana, sino que llevan años para desarrollarse. Si tomamos ejemplos como “Responsabilidad social”, de la que tanto se habla ahora, o incluso las redes sociales, llevan años desde que fueron anunciadas. Muchas compañías fueron conscientes de esto y las fueron incorporando de a poco en sus estrategias de largo plazo.

2Para involucrarse con el planeamiento estratégico hacen falta líderes y empleados que sean pensadores estratégicos

La realidad es que el 80% de la gente no está predispuesta a pensar estratégicamente. Por lo tanto en primer término es necesario un plan estratégico para promover el pensamiento estratégico, que consistirá en lograr que la gente se sienta tentada a explorar lo desconocido en lugar de simplemente quedarse con las opiones de los analistas sobre datos conocidos.

3Los directivos de la empresa son los mejor equipados para crear estrategias

La diversidad en los puntos de vista es la mejor arma para ver el futuro. En algunos casos hasta pueden ser mas claras las visiones de los “ojos frescos” que las de los miembros que llevan años totalmente compenetrados con la organización. Se pueden organizar grandes sesiones conjuntas con la ayuda de facilitadores.

4La visión define lo que la “organización” quiere para su futuro

Lo que realmente importa a los miembros de la organización es lo que puede la organización hacer por ellos más que la meta gloriosa que ésta pueda tener para el futuro. Hay que definir la visión como “lo que los miembros necesitan que sea en el futuro”. Pensar en la visión y la estrategia desde el punto de vista de los miembros de la organización suele ser mas estimulante, y además ayuda a mantener la fidelidad de los miembros actuales, así como a reclutar nuevos.

5El feedback de los miembros es la clave del planeamiento estratégico

El planeamiento estratégico es acerca de hacer un mapa del futuro teniendo en cuenta gran cantidad de asuntos, tendencias, comodines, y riesgos que podrían aparecer. Muy pocos miembros estarán en condiciones de aportar un feedback que sea útil para esto. La mayoría sólo transmitirá problemas e inconvenientes actuales de la organización y en el mejor de los casos, alguna sugerencia útil a corto plazo.

Sin embargo el feedback es importante de todas formas, ya que ayuda a ver con claridad cual es la brecha entre el presente y el futuro. Además ayuda a definir los objetivos y la misión.

6Podemos implementar al menos 5 estrategias de crecimiento durante los próximos 5 años

Las estrategias que valen la pena generalmente llevan bastante tiempo y energía para implementarlas y evaluarlas. Hay que focalizarse en pocas estrategias, no más de 3, que sean innovadoras.

7El planeamiento estratégico lleva varios meses porque se requiere involucrar a mucha gente y pasar por muchas aprobaciones

Según la autora esto se puede hacer en pocas semanas. Simplemente se trata de plantear las preguntas clave y buscar la información para responderlas. Luego deberá ser analizado por un comité cruzado de miembros de la organización, quienes deberán luego definir la estrategia para los próximos 5 años en una sesión de 2 dias. Finalmente se conformarán los comités que trabajarán en cada uno de los planes aprobados.

Esta es una mejora que muchos apreciarán y que estará disponible en la próxima versión de ISOKEY. Se trata de un gestor de imágenes accesible desde el Editor Estratégico y que facilita la inclusión de imágenes en los diagramas, contando con las siguientes funcionalidades:

• Subir archivos de imágenes: se puede seleccionar múltiples archivos de imágenes y luego subirlos al server pulsando un botón. Es posible indicar si se desea que se reemplacen imágenes con el mismo nombre.

• Galería de Imágenes subidas recientemente: Muestra todas las imágenes que el usuario ha subido durante la sesión actual.

• Galería de Todas las Imágenes: Muestra todas las imágenes disponibles en el server para los diagramas.

• Es posible incluir las imágenes en el diagrama directamente desde la galería. La imagen se pegará conservando sus medidas originales.

En la versión final es probable que se incluya el manejo de múltiples carpetas para facilitar la organización de los archivos en el server.

Si bien la gestión estratégica es importante para cualquier empresa, para las dedicadas a la Tecnología es cada vez una necesidad mas imperiosa. La velocidad del mercado, la competencia feroz, la necesidad de sacar nuevos productos permanentemente, los cambios en las plataformas que obligan a adaptarse, entre otros factores, hacen que estas empresas requieran de una estrategia equilibrada, adaptable y con una respuesta veloz a sus indicadores, los que deben medir el conjunto del negocio.

A continuación veremos una serie de indicadores que pueden resultar útiles en este tipo de empresas, conforme al trabajo de Marc J. Epstein y Adriana Rejc, “Evaluating Performance in Information Technology”.