Principios de la Organización Enfocada a la Estrategia
Una Organización Enfocada a la Estrategia (Strategy-Focused Organization o SFO) es tal cuando ubica a la estrategia en el centro de sus procesos de gestión – la estrategia es fundamental en su agenda. Hay cinco principios a seguir para lograr esto:
- Movilizar el cambio a través de Liderazgo Ejecutivo.
- Traducir la estrategia en términos operativos.
- Alinear la Organización con la Estrategia.
- Motivar - Hacer de la Estrategia el trabajo de todos.
- Adaptarse - Hacer que la estrategia sea un proceso continuo.
A lo largo de este artículo, analizaremos estos principios uno por uno, complementados con algunos conceptos básicos asociados a ellos. Nos ayudaremos con el siguiente diagrama, elaborado con el Editor Estratégico de ISOKEY:
En el diagrama se aprecian los siguientes elementos, que iremos desarrollando:
- Los principios rectores para las Organizaciones Enfocadas a la estrategia
- La Visión y la Misión, presentados como punto de partida y meta final del Plan Estratégico respectivamente
- Un Mapa Estratégico, agrupado por perspectivas, mostrando Temas, Objetivos y la relación de causa-efecto.
- Las Iniciativas Estratégicas, que harán posible la consecución de los Objetivos. Las iniciativas son verdaderos Proyectos, y como tales deben ser gestionados. En cada una se muestra un semáforo que indica si el grado de avance de los respectivos Hitos, Tareas y Actividades se ajusta a los plazos previstos.
- Gráficas que muestran el estado de los indicadores respecto de las metas propuestas, generalmente a nivel de Objetivo Estratégico.
Movilizar el cambio a través de Liderazgo Ejecutivo.
La movilización del cambio se dá cuando los ejecutivos de la empresa, con visible entusiasmo y compromiso, lanzan y gestionan un proceso de cambio cuyo eje es la estrategia. Para movilizar, crearán la sensación de urgencia y desarrollarán la visión, así como la estrategia que guiará su realización.
| Visión | Declaración concisa que define a mediano/largo plazo (3 a 5 años) la estrategia de la organización. La visión es el resumen de cómo la organización quiere ser percibida por el mundo. La visión debe ser colorida y orientada hacia el exterior de la organización (el mercado). Tambien debe ser breve, con un máximo de 3 frases.
Ejemplo: “Convertirse en un líder respetado en el área de servicios financieros, con un enfoque en la relación y satisfacción del cliente final, resultando en un balance optimizado para nuestros socios”. |
| Misión | Una declaración concisa sobre los resultados esperados por la Organización en el mediano a largo plazo. La misión es frecuentemente una declaración de la meta financiera durante este período de tiempo.
Ejemplo: “Aumentar la cuota de mercado a 25% para fin del 2010″. |
Traducir la estrategia en términos operativos.
La traducción se hace efectiva cuando la empresa establece un “mapa estratégico” de objetivos estratégicos y las relaciones de causa y efecto entre ellos, y luego torna a esos objetivos en operativos mediante la definición de medidas, las que consideradas en su conjunto conforman un Balanced Scorecard.
| Mapa estratégico | Una representación visual de la estrategia de la organización y los procesos y sistemas necesarios para aplicarla. Un mapa estratégico mostrará a los empleados cómo su trabajo cotidiano está vinculado a los objetivos generales de la organización. |
| Plan Estratégico | Cuando se toman juntos, todos los componentes del Balanced Scorecard representan un plan estratégico. Este plan garantiza la vinculación entre la estrategia de una organización y sus actividades. Sirve también para establecer una consistencia, tanto conceptual como del marco utilizado, a lo largo y a lo ancho de toda la organización. |
| Perspectivas | Las perspectivas representan el punto de vista de un componente clave o parte interesada de la estrategia. Vistas horizontalmente, se traducen en los objetivos deseados por las partes interesadas en particular. Las perspectivas, en su conjunto, permiten una visión completa de la estrategia en un marco claramente comprensible.
En general sólo son necesarias 4 perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos internos, Aprendizaje y Crecimiento, aunque en circunstancias excepcionales, las organizaciones pueden incluir además una perspectiva personalizada, por ejemplo “regulación y medio ambiente”. |
| Tema | Declaración descriptiva que representa un componente importante de una estrategia, como se establece en el nivel más alto en la Visión. La mayoría de las estrategias pueden ser representados por 3 a 5 temas. Los temas son más a menudo procedentes de los procesos internos de una organización o la propuesta de valor al cliente, pero también puede extraerse de los principales objetivos financieros. La clave es que los temas vinculados verticalmente representan varios objetivos a través de varias perspectivas (como mínimo clientes e interna).
Los temas se expresan a menudo con frases pegadizas fáciles de recordar e interiorizar. Ejemplo: Super Innovador , Intimidad con el Cliente, Excelencia Operacional en Procesos/Herramientas, Pensamiento, Contenido, etc. |
| Objetivo | Exposición concisa que articula un componente específico que la estrategia debe lograr para lograr su éxito. Cada perspectiva generalmente contiene de 3 a 6 objetivos primarios relacionados con aspectos claves de la estrategia para lograr en los próximos 3 a 5 años. Los objetivos son generalmente redactados como “frases de acción” (verbo / objeto) y pueden incluir los medios y/o resultados deseados además de la acción.
Ejemplo: “Aumentar la cuota de mercado a través de clientes actuales” (Financiero), “Ser una Empresa Orientada a Servicios” (cliente), “Lograr la excelencia en la Gestión de Pedidos a través de la mejora del proceso de compra on-line” (Interna). |
| Relación Causa y efecto | En el contexto del BSC, una relación de causa y efecto identifica las iniciativas, responsabilidades o actividades (las causas) necesario para alcanzar un objetivo o meta (efecto). |
| Hipótesis | Una propuesta de relación de causa y efecto. Una hipótesis consiste en anticipar un efecto, y un medio de observar si la anticipación es la correcta. La estrategia de una empresa se basa en una hipótesis: Si hacemos A, entonces B resultado. El Mapa Estratégico explica la hipótesis que subyace a la estrategia de una organización. |
| Balanced Scorecard (BSC) | Una herramienta que traduce la misión de la organización y estrategia en un conjunto amplio de indicadores de desempeño. Proporciona el marco para un sistema de medición y gestión de la estrategia.
En español se traduce como “Cuadro de Mando Integral”. |
| Indicador | El indicador es una declaración de cómo el éxito en la consecución de un objetivo se medirá y su seguimiento. Establecen ALGO sobre lo que hará un seguimiento y se analizará su evolución en el tiempo, pero no las metas reales, como la dirección y velocidad. Un indicador debería incluir una declaración de la unidad que debe medirse ($, número de empleados, %, número).
Ejemplo: “Año contra ventas anuales” ($) (financiera), “Grado de Satisfacción del Cliente” (cliente), “Tasa de error del servicio” (%) (Interior), “Tasa de cobertura de las capacidades estratégicas” (%) (Aprendizaje y Crecimiento). |
| Lag Indicator | Indicadores de Resultados. Son indicadores que sirven para determinar el resultado de un objetivo conforme los resultados de la empresa al final de un período. Son orientados a los resultados y no reflejan un proceso. Algunos ejemplos son: Venta del final del año y cuota de mercado. Estos indicadores a menudo aparecen en los BSC en las perspectivas financiera y del cliente, y que ponen énfasis en los resultados. |
| Lead Indicator | Indicadores de Proceso. Son indicadores que indican progreso respecto de un proceso o comportamiento. Estas mediciones son útiles para predecir los resultados futuros de un objetivo. Los ejemplos incluyen: las horas pasadas con los clientes, cantidad de reuniones interdepartamentales, etc. Estos indicadores generalmente aparecen en las perspectivas orientadas al proceso, como la Interna y la de Aprendizaje y Crecimiento. |
Alinear la Organización con la Estrategia.
El alineamiento estratégico se alcanza cuando la organización en si misma excede a la suma de sus partes. Esta sinergia ocurre cuando todas las partes de la organización tienen el foco sobre los temas estratégicos y las prioridades definidas en su mapa de la estrategia y los correspondientes Balanced Scorecards, definidos para la empresa, las unidades de negocio y los grupos de trabajo o individuos.
| Arquitectura Estratégica | Una arquitectura estratégica describe sinergias organizativas mediante la integración de las actividades de unidades de negocio que de otro modo funcionarían en forma autónoma e independiente. Estas sinergias se logran vinculando los scorecards de esas unidades entre sí. |
Motivar – Hacer de la Estrategia el trabajo de todos.
La principal herramienta motivadora es el Balanced Scorecard en mismo, utilizado como una herramienta de comunicación para educar a cada persona de la empresa. En la medida en que los individuos tienen objetivos personales que se alinean con los de la organización, así como recompensas y reconocimiento asociados con los mismos, la consecución de la estrategia formará parte de su trabajo cotidiano.
| Iniciativa | Son programas “clave” de acción desarrollados para alcanzar los objetivos o cerrar la brecha entre las mediciones de rendimiento y las metas. Las iniciativas son a menudo conocidas como proyectos, acciones o actividades. Se diferencian de los objetivos en que son más específicos, han declarado fronteras (principio y fin), tienen una persona o equipo asignado para llevarlos a cabo, y tienen un presupuesto. Varias iniciativas en su conjunto pueden apoyar un objetivo específico o tema. Es importante para una organización definir los límites de las iniciativas, por ejemplo “todos los proyectos estratégicos de más de $ 500k de tamaño.” También es importante que las iniciativas sean de naturaleza estratégica, o sea no deben confundirse con proyectos de las operaciones habituales como “Reclutar a un nuevo representante de ventas”.
Ejemplo: “Programa de Desarrollo de Gestión de Calidad”, “Instalación de Sistema ERP”, “Modernizar la cadena de suministro”, “Desarrollar un Modelo de Competencias”. |
| Responsable | Individuo o equipo responsable de completar una iniciativa en particular. Los responsables deben contar con un grado de experiencia lo suficientemente alto como para garantizar la finalización con éxito de la iniciativa, tanto desde el punto de vista de la competencia como de la influencia política en la organización. |
| Meta | El nivel de rendimiento o tasa de mejora requeridos para una medida concreta. Las metas se expresan en unidades específicas ($, #,%, Grado, etc), y deben estar segmentadas en períodos de tiempo (anual, trimestral, etc), según corresponda. Las metas deben ser observados a través del tiempo para determinar tendencias importantes, de modo que se puedan tomar acciones correctiva conforme sea necesario.
Ejemplo: (para el indicador Año sobre Ventas Anuales), 2010: $ 30 millones, 2011: $ 35M, 2012 $ 38M. |
| Hito | El conjunto de vencimientos que marcará el progreso en la realización de una iniciativa. Los Hitos incluyen avances y fechas de finalización o porcentajes de cumplimiento, presentaciones y reuniones clave, y los puntos de decisión clave. Ejemplo: (Para la iniciativa “Desarrollo de un Modelo de Competencias”), “Competencias definidas para el 1/10/2010, “Modelo Completo para el 15/1/2011 “,”Modelo aprobado para el 1/2/2011. “ |
| Facilitadores de la organización | Habilidades y conocimientos, herramientas y recursos, y la cultura de la organización que le permitan alcanzar la estrategia. |
Adaptarse – Hacer que la estrategia sea un proceso continuo.
Consiste en adaptar los sistemas de gestión de la empresa de forma tal que la estrategia y las tácticas sean manejadas como un proceso continuo de “doble bucle”.
Logran esto mediante la vinculación de la estrategia con los siguientes procesos:
- el proceso de presupuestación (lo que resulta en un presupuesto operativo y un presupuesto estratégico),
- las reuniones de gestión (lo que resulta en evaluaciones de desempeño tanto a nivel operacional como estratégico),
- el proceso de aprendizaje (lo que resulta en sistemas de información operacionales y sistemas de información estratégicos).
| Asignación de recursos / fondos presupuestados | El presupuesto específico en dinero o la cantidad de recursos asignados a una iniciativa en particular. Esta cantidad debe ser presentado en total, y también se puede descomponer en periodos específicos, tales como años / trimestres, según proceda.
Ejemplo: (Para el modelo de la Iniciativa de Desarrollo de Competencias), $ 300K total, $ 100K en 2010 para el desarrollo, $ 200 mil en 2011 para el despliegue. |
Para profundizar más, lea “Como utilizar el Cuadro de Mando Integral – The Strategy-focused Organization”, por Robert S. Kaplan y David P. Norton.
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Este articulo es sencillo, didáctico, entendible, una muy buena guia para aterrizar la estrategia de la compañia a cada funcionario de la organización
@HUGO MILLAN
Muchas gracias por tus comentarios.