Hoshin Kanri (que podría traducirse como implementación de las políticas) es una modelo de gestión estratégica basado en el ciclo PDCA: Planificar -> Hacer -> Verificar -> Actuar, también conocido como el Ciclo de Deming, el Ciclo de Shewhart o la Rueda de Deming:
- Planificar: Establecer los objetivos y los procesos necesarios para lograrlos.
- Hacer: Implementar los nuevos procesos.
- Verificar: Medir los nuevos procesos y comparar los resultados reales con los esperados.
- Actuar: Analizar las diferencias y determinar las causas.
El PDCA en si mismo está basado en el método científico, definido por Francis Bacon en 1620 como el ciclo Hipótesis -> Experimentación -> Evaluación.
El Hoshin ha sido desarrollado por los japoneses e implementado con éxito en compañías como Toyota desde hace ya varias décadas. Aplicar el método científico para dirigir una empresa parece una buena idea, pero en Occidente, Hoshin se ha adoptado únicamente dentro de los límites de las disciplinas académicas especializadas y de negocios (como muchos otros métodos de gestión japonés). En cambio en Japón, Hoshin ha ido evolucionando hacia un sistema operativo de buena fe que integra todo lo que se mueve: ventas, marketing, ingeniería, fabricación y gestión de la cadena de suministro.
La manera habitual de garantizar la competitividad consiste en contratar a personas capaces y despedirlos si no cumplen con los objetivos financieros de la empresa. Hoshin pone cabeza para arriba esta “gestión por objetivos”, transformándola en una “gestión por medios”. Es relativamente fácil ponerse de acuerdo sobre objetivos tales como “tener los mejores productos”, “lograr los mayores ingresos” y “tener los menores costos”, pero es mucho más difícil ponerse de acuerdo sobre la “medios”. Para ello, debemos hacer concesiones entre las funciones de negocios, los proveedores e incluso los clientes. En otras palabras, debemos superar nuestras tendencias egoístas y convertirnos en pensadores de sistemas. Hoshin aborda este reto siguiendo los pasos del ciclo PDCA:
Planificar
En el primer paso en la fase de planificación Hoshin, la alta gerencia evalúa el estado de sus recursos competitivos.
Para ello, Hoshin utiliza un método único conocido en Japón como el Diagnóstico del Presidente. Es una mirada sistemática al lado intangible de los negocios: la propiedad intelectual, los procesos de negocio, las personas y las relaciones con clientes y proveedores, o sea los activos intangibles que determinan el éxito en el mercado global de hoy.
La evaluación se basa en criterios detallados, a menudo expresada en una escala de 1 (malo) a 5 (de clase mundial).
El siguiente paso en la fase de planeamiento es vincular el desarrollo de recursos competitivos con la línea de base. En los niveles superiores de la empresa, una conversación entre los líderes del negocio resulta en un conjunto de indicadores de mejora de procesos clave, que constituyen un cuadro de mando equilibrado. En Toyota, Hoshin integra la gestión financiera, en forma de Kaizen Costing, para garantizar que cada modelo sea rentable durante todo su ciclo de vida del producto. De esta manera, el cuadro de mando tradicional de los resultados financieros está equilibrado con las inversiones necesarias en el proceso, las personas y las relaciones.
A continuación, la alta dirección identifica un puñado de proyectos de mejora clave que hará que la empresa alcance sus objetivos. La mejor práctica actual, tomada de Toyota, consiste en identificar proyectos con potencial a través de la estructura de la cadena de valor. Los Mapas de Flujo de Valor se iniciaron en el ámbito de la fabricación, pero se han extendido a las ventas, marketing, ingeniería y gestión de la cadena de suministro. Estos mapas constituyen una fuente muy rica de ideas para la mejora de los procesos de negocio y la construcción de relaciones con clientes y proveedores. Hoshin se puede utilizar para recoger estas ideas y relacionarlas de forma sistemática a los ingresos globales y los objetivos de costos.
Con esto se completa el plan de nivel superior y es hora de comenzar con los detalles. La conversación acerca de los objetivos estratégicos y los medios se amplía cuando la alta dirección despliega su estrategia para la gestión de medios en un proceso llamado “catchball” (porque los directivos lanzan un ida y vuelta de ideas desde un nivel de la organización a otro). Hay tres beneficios importantes de los catchball:
- En primer lugar, abre nuevos canales de comunicación entre los líderes de la empresa y los propietarios del proceso, lo que mejora considerablemente la calidad del conocimiento compartido de la organización acerca de sus procesos, personas y relaciones.
- En segundo lugar forja nuevas relaciones, necesarias para ejecutar la estrategia.
- En tercer lugar, por el hecho de que se involucra y se compromete a gerentes de todas las líneas en este toma y daca, Hoshin reduce drásticamente el costo de hacer que la gente haga lo que han acordado hacer.
Todo esto se sustenta con una documentación detallada, lo que refuerza la necesidad de cumplir con los compromisos asumidos.
Una de las maneras más populares para documentar el proceso Hoshin es la matriz X, que consta de 4 cuadrantes unidos por una X en el centro. La X representa la interdependencia de los elementos de una estrategia: las metas, los proyectos y las personas.
- Normalmente, una empresa establece temas estratégicos generales en el cuadrante de las Estrategias, ubicado a la izquierda de la X.
- Las metas financieras aparecen en el cuadrante de Resultados por debajo de la X.
- Las metas para la mejora de procesos/nuevos procesos se expresan en el cuadrante de Procesos ubicado a la derecha de la X,
- Y los proyectos diseñados para alcanzar los objetivos enumerados (iniciativas estratégicas) se listan en el cuadrante de las Tácticas por encima de la X.
Al tener que colocar toda esta información en una página, la alta dirección se ve forzada a ser excepcionalmente clara acerca de un número limitado de metas de rendimientos y proyectos.
Cada uno de los proyectos que figuran en la parte superior de la X está plenamente documentado también. El método de Toyota para esta documentación es que debe entrar en una hoja de tamaño A3. Este sumario incluye la definición del problema, las metas de mejora, el análisis y el plan de acción. Una vez más, el hecho de tener que utilizar una sola página promueve el enfoque y la claridad.
Hacer
Después de la larga fase de planificación, viene la fase crítica: Hacer . La mayoría de los planes estratégicos se descomponen en la ejecución. Aquí, en un solo golpe, Hoshin alcanza el santo grial de la estrategia: la perfecta integración con el trabajo diario de cada empleado.
Los supervisores y jefes de proyecto traducen sus objetivos Hoshin en revisiones concretas de los estándares de trabajo que se están ejecutando en este momento. Esto es posible en parte debido al especial cuidado durante la planificación, así como porque Hoshin da por sentado un sistema muy desarrollado de trabajo estandarizado y de mejora continua. Hoshin ha evolucionado junto con el sistema japonés de la gestión de la calidad, del cual Hoshin ha sido siempre una parte integral.
Como el sistema operativo de negocios que es, Hoshin se adapta perfectamente a alinear, dicho de otra manera controlar, las decisiones descentralizadas de los empleados con los objetivos estratégicos de la compañía.
Verificar
Es en la fase de verificación donde el sistema Hoshin, que integra la estrategia con el trabajo diario, paga los mayores dividendos, garantizando un rápido descubrimiento y resolución de los problemas que pueden desviar a una empresa de su rumbo estratégico.
Por ejemplo, un problema en una línea de montaje puede desencadenar una respuesta inmediata por medio de alarmas puestas al alcance de los trabajadores. Como el proceso Hoshin está directamente integrado a este trabajo estandarizado, también se basa en sistemas de alerta (como el Andon) para garantizar que los problemas estratégicos se abordan con la misma eficacia que los problemas cotidianos.
Para los problemas que no pueden ser resueltos en la primera línea, Hoshin se basa en frecuentes reuniones en muchos niveles de la organización, incluyendo soporte diario, reuniones de seguimiento, así como las reuniones de revisión normal. Por cierto, en las reuniones de revisión Hoshin, los administradores deben centrarse de lleno en los objetivos y los medios documentados en sus Matrices X y sus Hojas A3.
Actuar
En la fase del Acto de Hoshin, la Matriz X y las Hojas A3 constituyen los componentes básicos de la memoria de la organización. Durante todo el año, los equipos de gestión presentan periódicamente informes sobre la marcha del A3 así como ideas para mejoras, utilizando tambien el formato A3.
Cuando llegue el momento de revisar la estrategia de la empresa, los gerentes vienen preparados con sus A3s. Normalmente, los A3s se distribuyen antes de las reuniones de equipo Hoshin, por lo que la gente tiene una idea de cómo las ideas se evaluarán una vez que están formalmente establecidas sobre la mesa. Aun cuando las ideas se dejen de lado, sus A3s no se descartan, sino que se agregan a la base de datos de conocimientos de gestión de la organización.
Fuentes
- Toyota Culture – The Heart and Soul of the Toyota Way By Jeffrey K. Liker, Michael Hoseus, Center for Quality People and Organizations
El Balanced Scorecard, cuyos inicios datan de hace 2 décadas, es considerado como una de las 75 ideas que más influencia han tenido durante el siglo XX. Hoy en día, 70% de las compañías del Fortune 1000 lo han implementado, por lo que existen multitud de historias de éxito disponibles en todos lados.
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