Cómo lograr que las cosas sucedan: el método Balanced Scorecard
¿Tiene su organización una estrategia simple que transmita una propuesta de valor única al mercado? ¿Todos los miembros de su organización conocen el modo en que sus tareas cotidianas contribuyen a esa estrategia única y diferenciadora? ¿Realiza reuniones periódicas de seguimiento para conocer cómo se está implementando la estrategia en su organización? ¿Su organización tiene realmente la capacidad de ejecutar una estrategia ganadora?
Estas son sólo algunas de las preguntas que el líder se plantea para comprobar si realmente él, su equipo y el resto de la organización tiene realmente la capacidad de lograr que las cosas sucedan. Pero esto no es sencillo.
Hace algunos años, un estudio de la revista Fortune reveló que nueve de cada diez empresas falla a la hora de implementar su estrategia. Así, brillantes (y quizá revolucionarios) planes de negocio terminan frustrados por las dificultades de implementación.
En efecto, hacer realidad los planes de negocio es tan importante como tener una excelente estrategia. Y para que los planes se concreten, las organizaciones deben desarrollar la capacidad de una nueva competencia: la ejecución.
En este marco, los doctores de Harvard, Robert Kaplan y David Norton crearon un modelo de gestión para ayudar a las organizaciones a implementar con éxito sus estrategias. El resultado fue la creación del ya célebre Balanced Scorecard (BSC), implementado por organizaciones de primera línea de los cuatro rincones del planeta.
El principal objetivo que busca el BSC es lograr una ejecución exitosa de la estrategia. Esto implica un gran proceso de cambio en muchas organizaciones. Entre otras cuestiones, el BSC plantea:
Pasar de un proceso de planeamiento estratégico anual a un proceso de gestión de la estrategia continuo
La organización debe revisar la estrategia tres o cuatro veces al año y, en caso de que sea necesario, tomar decisiones para ajustar el rumbo. En un mundo tan dinámico, la planificación estratégica anual es más un ritual de interminables powerpoints que una herramienta de gestión…
Olvidarse del presupuesto como principal herramienta de gestión
El presupuesto debe estar vinculado a la estrategia y no al revés. No podemos tomar decisiones estratégicas una vez definido el presupuesto. Debemos usar el Presupuesto para formalizar los recursos financieros que se van a invertir para implementar una estrategia de éxito.
Además, puesto que la estrategia debe ser un proceso continuo, el proceso presupuestario también debería serlo. Por eso, muchas organizaciones están implementando el concepto de rolling forescat logrando que el presupuesto se alinee a la estrategia según los cambios que vayan ocurriendo a lo largo del año.
Movilizar a la organización para que el cambio ocurra
El BSC plantea que la estrategia debe ser comunicada a todas las personas. Todos los miembros deben tener sus objetivos de contribución e incentivos alineados con la estrategia de la organización.
Ahora bien, ¿de qué manera puede ayudar el BSC en el proceso?
En primer lugar, el BSC traduce los altos lineamientos estratégicos en acciones operativas y concretas.
El “mapa estratégico” es una herramienta que describe los objetivos de mediano y largo plazo de manera tan clara y sencilla que pueda servir para la comunicación a empleados, clientes, proveedores y accionistas.
Una vez definida la estrategia en el mapa, el BSC propone definir una serie de indicadores, metas y proyectos que la organización deberá llevar a cabo para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo.
Así, el BSC no sólo traduce la estrategia de la organización en objetivos operacionales sino que además permite a los equipos ejecutivos clarificar y hacer foco en aquellos proyectos que deben implementar para garantizar la ejecución de la estrategia.
En definitiva, el BSC ha revolucionado la forma de gestionar las organizaciones. Hoy, ya no es excusa el no tener una cultura de medición o una cultura de gestión de proyectos para no contar con un modelo de gestión estratégico en la organización.
En Argentina, muchas organizaciones con y sin fines de lucro ya se están gestionando con el BSC. Los principales objetivos que buscan al implementar el modelo son foco y alineamiento. Pero lo más importante es que tratan de contar con un proceso de revisión de la estrategia ágil y dinámico con un horizonte a tres años, que le permita responder rápidamente a los cambios externos, la competencia y sobre todo las variables económicas y políticas reinantes en el país.
Ya decía Peter Drucker: “Por una buena idea te pagaría 5 centavos, por una buena implementación te pagaría una fortuna”.
El BSC no es un simplemente un proyecto de indicadores sino un proceso de cambio. La estrategia significa cambio.
El BSC es un modelo de gestión estratégico que permite a una organización focalizar y alinear a todos sus niveles en la implementación de la estrategia y lograr realmente que las cosas sucedan.
Mayor comprensión de la estrategia: Al diseñar un mapa estratégico, todos los directivos pueden comprender, con mayor detalle, cuáles son las variables críticas del negocio y cómo cada pieza crea valor. El mapa estratégico resume gráficamente gran cantidad de información del proceso de planeamiento. La lógica de causa y efecto permite comprender el impacto que tendrá cada decisión estratégica. Así, es posible prever, por ejemplo, el efecto que tendrá una iniciativa del Departamento de Producción sobre las demás variables del negocio.
Como continuación de la 
Casi todas las organizaciones tienen una Visión. Pero si analizamos en detalle, vemos que muchas veces la Visión se queda en la “declaración” sin lograr impacto alguno en la empresa.
Hace más de 10 años en Symnetics estudiamos la relación que existe entre estrategia y desempeño. Estos estudios realizados en Latinoamérica demuestran que las organizaciones definen bien su estrategia pero fallan en la implementación.
¿Tiene su organización una estrategia simple que transmita una propuesta de valor única al mercado? ¿Todos las personas conocen como sus tareas cotidianas contribuyen a la estrategia? ¿Realiza reuniones de seguimiento para conocer cómo está implementando la estrategia? ¿Su organización tiene realmente la capacidad de ejecutar una estrategia ganadora?
