¿Por qué implantar un Sistema de Gestión de Inocuidad Alimentaria? ¿Qué beneficios trae si se implementa conforme a “las ISO 22000”? ¿Es posible integrarlo a otros Sistemas de Gestión?

En el mercado de alimentos cada vez más aumenta la exigencia en lo que respecta a inocuidad y calidad. Es por este motivo, que actualmente preguntas como éstas se están realizando en la industria alimentaria.

Alcance

Las ISO 22000 son un conjunto de normas publicadas por la Organización Internacional de Normalización para la implementación de sistemas de gestión de inocuidad de los alimentos. Hoy en día, son empleadas cada vez más cuando una organización quiere demostrar su capacidad de controlar los peligros relacionados con la inocuidad de los alimentos. El objetivo es asegurarse que el producto es inocuo al momento de consumo.

Con el correr de los años se fueron creando normas para distintos sectores de la industria alimentaria, como las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) y las Buenas Prácticas de Laboratorio. Las mismas son aplicables únicamente en los respectivos sectores.

La norma ISO 22000 unifica principios y resulta aplicable a todos los sectores relativos a los alimentos, convirtiéndose en un estándar a nivel mundial.

Incluye un Sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP) conforme con los principios establecidos por el Codex Alimentarius, tan utilizado y exigido en la industria cárnica, y establece requisitos relativos a las Buenas Prácticas de Manufactura en lo que llama “Programas de Prerrequisitos”.

Dado que pretende englobar los requisitos de la gestión de la inocuidad de los alimentos para toda actividad dentro de la cadena alimentaria, la norma ISO 22000 es aplicable a cualquier empresa relativa a alimentos.

Ésta puede ser implementada en organizaciones que estén en contacto directo o indirecto con la cadena de suministro de alimentos, independientemente de su tamaño y del lugar que ocupe en la cadena alimentaria.
Es decir, es posible instaurar un sistema de inocuidad de alimentos que cumpla con los requisitos establecidos por esta norma, tanto en una empresa productora de hamburguesas o en un servicio de catering, así como también en una empresa productora de material de empaque o un proveedor de maquinaria. Este hecho constituye una de las principales ventajas de implantar un sistema de inocuidad en conformidad con la norma ISO 22000, al tiempo que la integración de los principios de inocuidad alimentaria fomenta la cooperación entre las distintas industrias y gobiernos.

Implantación de la Norma

El objetivo fundamental de la implantación de este sistema es la obtención de productos que no causen daño al consumidor. Para ello, la norma pone énfasis en la prevención ante la corrección. Exige un sistema que permita la trazabilidad a lo largo de toda la cadena productiva y un sistema de gestión de No Conformidades, que implica que con la aplicación de acciones correctivas se evite la repetición de sucesos.

Asimismo, hace hincapié en la comunicación entre las partes interesadas. Por ello debe ser interactiva y proactiva, generando de tal manera que los involucrados siempre se mantengan actualizados sobre cualquier cambio en el sistema. Principalmente, permite identificar y controlar todos los peligros potenciales y relevantes de la inocuidad en cada paso de la cadena alimentaria, facilitando la obtención de productos inocuos.

Principales Beneficios

Dentro de los beneficios que conlleva un sistema de inocuidad alimentaria se encuentran:

• La mejora de la competitividad en el sector económico, aumentando los rendimientos de los costos y mejorando el posicionamiento de sus productos en los mercados, tanto el nacional como el internacional

• La minimización de peligros relativos al producto

• Control de los procesos internos y minimización del riesgo de error

• Motivación del personal y mejor uso de los recursos

• Obtención de productos acordes con sus usos intencionados e inocuos

• Cumplimiento con las exigencias legales y reglamentarias y con las acordadas con el cliente, lo que genera confianza en autoridades gubernamentales, clientes y distribuidores

• Protección a los consumidores y satisfacción de sus necesidades y expectativas

• Herramienta de promoción y reconocimiento externo

• Mejora continua del desempeño

Además, la norma ISO 22000 presenta la ventaja de estar alineada a las normas ISO 9001 e ISO 14000, resultando relativamente fácil su implantación en empresas dónde ya se encuentra implantado un Sistema de Gestión de Calidad y/o Ambiental conforme a dichas normas, logrando un Sistema de Gestión Integrado.

Esta posibilidad conlleva un mejor ordenamiento y sistematización de los procesos y una planificación estratégica sinérgica sin solapamientos. También logra una visión global en la organización, donde los distintos sectores interactúan, trabajando en conjunto de acuerdo a los objetivos establecidos. Esto genera un amplio compromiso por la mejora continua.

Asimismo, los Sistemas de Inocuidad Alimentaria son también certificables por lo que incluso pueden llevarse a cabo Auditorías de los Sistemas en simultáneo, donde el organismo de certificación otorga un certificado combinado.

Un Sistema de Gestión de Calidad, Ambiental y de Inocuidad de los Alimentos integrado presenta una enormidad de beneficios. Estos hacen que una organización con un sistema de este tipo logre un posicionamiento ventajoso en el mercado, mejorando considerablemente su competitividad.

La norma, denominada ISO 31000:2009, Risk management – Principles and guidelines, tiene como objetivo ayudar a las organizaciones de todo tipo y tamaño a gestionar el riesgo con efectividad.

El nuevo standard ISO provee de los principios, el marco y un proceso destinado a gestionar cualquier tipo de riesgo en una manera transparente, sistemática y creible dentro de cualquier alcance o contexto.

Al mismo tiempo, ISO está publicando la Guia 73:2009, Risk management vocabulary, que complementa ISO 31000 al proveer una colección de términos y definiciones relacionados con la gestión de riesgo.

Según explicó Kevin W. Knight, quien estuvo a cargo del grupo de trabajo de ISO que desarrolló el standard, “Todas las organizaciones, no importa si son grandes o pequeñas, se enfrentan a factores internos y externos que le quitan certeza a la posibilidad de alcance de sus objetivos. Este efecto de falta de certeza es el “riesgo” y es inherente a todas las actividades.”

La norma ISO 31000, según sus palabras, se espera sirva para ayudar a la industria y el comercio, tanto pública como privada, a emerger de la crisis. De hecho la falta de gestión de riesgos es una de las causantes de las crísis.

El standard recomienda que las organizaciones desarrollen, implementen y mejoren en forma continua el marco de gestión de riesgo como un componente integral del sistema de gestión.

ISO 31000 es un documento práctico que busca asistir a las organizaciones en el desarrollo de su propia estrategia de gestión de riesgo. Pero no se trata de un standard “certificable”.

ISO 31000 está diseñado para ayudar a las organizaciones a:

• Incrementar las chances de alcanzar sus objetivos

• Fomentar la gestión proactiva

• Tener cuidad en identificar y tratar el riesgo a través de toda la organización

• Mejorar en la identificación de oportunidades y amenazas

• Cumplimentar con los requisitos legales y regulatorios y las normas internacionales

• Mejorar los reportes financieros

• Mejorar la gobernabilidad

• Incrementar la confianza de los accionistas

• Establecer un base confiable para la toma de decisiones y el planeamiento

• Mejorar los controles

• Distribuir y utilizar efectivamente los recursos para tratamiento de riesgos

• Mejorar la eficiencia y eficacia operacional

• Mejorar el rendimiento en lo que a salud, seguridad y protección ambiental se refiere

• Mejorar las previsiones de pérdidas y la gestión de incidentes

• Minimizar pérdidas

• Mejorar el aprendizaje organizacional

ISO 31000 y la guía ISO 73 son de aplicación para la empresa privada, pública y comunitaria, para cualquier asociación, grupo o individuo.

Quienes deberían interiorizarse de estas normas:

• Los responsables en la implementación de la gestión de riesgo dentro de cada organización

• Aquellos que necesitan asegurarse que la organización gestione sus riesgos

• Aquellos que necesitan evaluar las prácticas de la organización referidas a la gestión de riesgos

• Los desarrolladores de standards, guías y procedimientos relacionados con la gestión de riesgos

Ambos documentos fueron desarrolaldos por el Gurpo de Trabajo de ISO en Gestión de Riesgos.

La ISO acaba de lanzar una compilación en CD-ROM que contiene toda la colección de standards referidos a las Especificaciones Técnicas de Productos (Technical Product Specification – TPS), los que son esenciales para la manufactura sobre una base global, y que también provee un lenguaje común para la especificación de productos y contratos, así como para la comunicación a lo largo de cadenas de abastecimiento globales.

El CD-ROM incluye todos los standards desarrollados por ISO/TC 213, especificaciones y verificaciones de tamaño y geometría, asi como los standards relevantes desarrollados por otros comités de ISO, como ISO/TC 10.

Más información disponible en el sitio de ISO.

El Balanced Scorecard, cuyos inicios datan de hace 2 décadas, es considerado como una de las 75 ideas que más influencia han tenido durante el siglo XX. Hoy en día, 70% de las compañías del Fortune 1000 lo han implementado, por lo que existen multitud de historias de éxito disponibles en todos lados.

Lo que es difícil de encontrar, son historias de fracaso… la mayoría de nosotros prefiere no hablar de ello. Cerrar los ojos no sirve de ayuda ni permite aprender. En este artículo daremos una mirada a la ruta del desastre.

1Ningún esfuerzo para implantar Balanced Scorecard puede tener éxito sin el apoyo de los altos mandos empresariales. Si los altos mandos declaran que se debe implementar el scorecard en la organización y luego esperan que sus órdenes simplemente sean cumplidas por la gente, no es más que una expresión de deseo escrita en la arena. La próxima ola o un poco de viento la borrarán sin dejar rastro alguno.

2Medir es la clave. Muchos viejos ejecutivos insisten en que en los cargos estratégicos, sus actividades y contribuciones no pueden ser medidas. Alimentar esos argumentos asegura el entierro de la iniciativa estratégica. La regla de que lo que no puede ser medido no se puede mejorar se aplica universalmente, y mas aún en este caso.

3El Balanced Scorecard no es una colección de KRAs tomadas de aquí y de allá. Es una herramienta de gestión estratégica y como tal debe tener vínculos bien establecidos. Por lo tanto, una KRA que no tenga un vínculo con alguna de las metas estratégicas no tiene de hecho gran importancia.

4Un buen scorecard tiene que ser equilibrado, incluyendo el equilibrio de los indicadores de proceso y de resultado. La forma tradicional de mirar únicamente los indicadores de resultados va a resultar en un buen epitafio sin ninguna alternativa de implementar y comprobar lo que sea que uno aprenda.

5Los atajos y la prisa en la etapa de planeamiento lleva al desastre en la forma de extraordinarios efuerzos de implementación. Desarrollar una buena estrategia es tan importante como una implementación exitosa.

6Cada organización es única. La misma píldora no funciona en todos los pacientes. Atragantarse con ciertas píldoras solo por han curado a otra persona, es una proposición altamente peligrosa. Un salvavidas para otro puede resultar un asesino en su caso. Deje que los especialistas adapten una recete para Ud.

7La implementación del Balanced Scorecard es un ejercicio de colaboración. Si el consenso para empujar la implantación está en juego en cualquiera de sus etapas, va a terminar acabando con su propósito.

8Ningún scorecard es perfecto y ningún scorecard es final. Uno va mejorando su scorecard para hacerlo perfecto, y va a continuar haciéndolo por siempre. La otra alternativa es decidir que está finalizado y que nada se puede cambiar en él, lo que lo lleva a tener un documento muerto del que sería mejor deshacerse!

9Dar por terminado un Balanced Scorecard sin haber previsto la asignación de recursos alineada con la estrategia de la Organización, lleva a la frustración y la pérdida de motivación, lo que asegura el fracaso.

10La intervención de terceras partes es siempre de ayuda. Pero no se puede simplemente delegar las tareas puertas afuera de la Organización. Como dice el viejo dicho, los consultores lo pueden llevar al pozo, pero no le pueden hacer tomar el agua. La procesión debe venir de adentro de la organización, ya que es una tarea propia, que requiere de su compromiso.

Estos son algunos de los puntos clave que se deben tener en cuenta por cualquier organización que está implementado o pensando en implementar el Balanced Scorecard. Cuídese de incurrir en los problemas enumerados y asegúrese de tener una historia de éxito para contar!

Hemos visto que muchas veces los miembros de nuestra organización no tienen clara la propuesta de valor que ofrecemos a los clientes. De ahí la necesidad de comunicarla eficientemente y generar el tan deseado alineamiento organizacional. También hemos analizado varias estrategias para la propuesta de valor y sus requisitos generales y especiales.

En este artículo analizaremos los cuatro beneficios que son importantes para los clientes y que por extensión constituyen las únicas categorías de proposición de valor que realmente funcionan.

Mejor Calidad

Richard Branson dijo una vez que ser lo mejor en algo es un buen modelo de negocios. Para comprobar que esta afirmación es cierta, basta con pensar en marcas que han establecido un standard, como los relojes Rolex o los violines Stradivarius. No hace falta ser un fanático de la música clásica para saber que estos instrumentos son legendarios.

Las marcas que establecen un standard son generalmente marcas de lujo, pero no necesariamente. Muchas marcas definen altos standards de calidad en diferentes categorías. Esta es una proposición de valor envidiable y que funciona.

Mejor Resultado por Cada Dolar

Los tiempos de recesión han amplificado el hecho de que muchos consumidores siempre compran artículos que están en precio. Mejor valor en su clase no siempre significa el precio mas bajo, sino la mejor relación precio-prestación.

Compañías como Dell, Ikea y Toyota son buenos ejemplos de mejor valor en su clase, y sus propuestas de valor han sido sostenibles por años. Incidentalmente, el fundador de Ikea, Ingvar Kamprad, ha cambiado lugares con Bill Gates en varias listas de las personas mas ricas del mundo.

Lujo y Aspiración

En el otro extremo del espectro precio-prestación están los proveedores de lujo que prometen la experiencia de un estilo de vida suntuoso para consumidores con serias aspiraciones.

Ralph Lauren es uno de los mayores exponentes en esta categoría de marcas para un estilo de vida lujoso. También lo son Rolex, BMW y Hermes. Si bien el segemento de lujo fué dañado durante la crísis, es altamente probable que cuando la economía se recupere los consumidores van a retornar a los bienes lujosos en la medida en que cuenten con más recursos para gastos discrecionales (o tal vez nó?).

Debe Tenerlo

Una de las propuestas de valor mas atractivas que hemos visto y estudiado son los “must-haves”, bienes que es obligatorio tener. Esto incluye bienes básicos, como ciertos alimentos por ejemplo. También están los artículos que los profesionales deben tener sí o sí para poder hacer su trabajo. Un ejemplo de esto es la información legal y jurisprudencial que ciertas empresas brindan a los abogados. Mientras haya casos legales, y por lo tanto abogados, va a existir la necesidad de información legal.

Esto no significa que vaya a haber competencia, pero si la categoría que uno está persiguiendo es un debe-tener, entonces los líderes de este mercado van a tener un gran premio para compartir.

Está la propuesta de valor de su organización en alguna de estas categorías? Si no es así, es tiempo de ajustarse. Averigüe como reposicionar su oferta. Deje de estar paralizado en la mitad y apunte a establecer un nuevo standard.

Inghenia :: SWOT es una herramienta de software gratuito para facilitar el Análisis Estratégico utilizando la metodología DAFO / FODA / SWOT, el que se centra en la definición de las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas que tiene la Organización (o un proyecto) con miras a establecer objetivos estratégicos tendientes a:

• Construir sobre las Fortalezas

• Eliminar las Debilidades

• Explotar las Oportunidades

• Mitigar las Amenazas

En este artículo les explico el formato que utiliza la herramienta para exportar/importar datos, de manera tal de que le resulte sencillo modificarlos directamente (ya sea utilizando la caja de texto de la herramienta o cualquier editor de texto).

Formato de Datos

El formato utilizado para persistir los datos es muy simple y consta de los siguientes elementos:

• Dimensiones: En el diagrama DAFO hay únicamente 2 dimensiones indicadas con los nombres DIMENSION_0, que corresponde al eje de las Debilidades-Fortalezas, y DIMENSION_1, que corresponde al eje de las Amenazas-Oportunidades. Las dimensiones comienzan con la etiqueta {DIMENSION_X} (donde X es 0 o 1 según corresponda) seguida de un
  retorno de carro y terminan con {/DIMENSION_X}, también seguida de un retorno de carro.
  Es obligatorio especificar ambas dimensiones.

• Categorías: Las categorías se indican con el nombre pertinente precedido del símbolo @ y seguido de un retorno de carro. Todos los factores que se indiquen en líneas subsiguientes (que no sean categorías) pertenecerán a esa categoría. Cada dimensión debe comenzar siempre con una categoría, ya que no puede haber factores sin categoría.

• Factores: Los factores se indican cada uno en una línea (seguidos de un retorno de carro). Opcionalmente se puede indicar para cada factor el peso. El mismo se debe colocar entre corchetes ( [ ] ) al final de la línea y debe consistir en un número entre -10 y 10. Si no se indica peso para un factor, se asume que es 0. Los factores se agruparán en la última categoría declarada en el formato.

Ejemplo de Datos

En el siguiente ejemplo se crean ambas dimensiones con las siguientes categorías y factores:

• Para la DIMENSION_0, la categoría Personas con 2 factores: Personal y Planta, con un peso de 10 y -5 respectivamente. Tambien se crea una categoría en blanco (sin factores) denominada Otros. Recuerde que el aplicativo automáticamente genera factores en blanco (con el símbolo *) para cada categoría si está tildada la opción correspondiente en la pantalla de Cargar/Guardar Datos.

• Para la DIMENSION_1, simplemente se crean 2 categorías en blanco, Mercados y Otros, sin asignarles ningún factor.

Hoshin Kanri (que podría traducirse como implementación de las políticas) es una modelo de gestión estratégica basado en el ciclo PDCA: Planificar -> Hacer -> Verificar -> Actuar, también conocido como el Ciclo de Deming, el Ciclo de Shewhart o la Rueda de Deming:

• Planificar: Establecer los objetivos y los procesos necesarios para lograrlos.

• Hacer: Implementar los nuevos procesos.

• Verificar: Medir los nuevos procesos y comparar los resultados reales con los esperados.

• Actuar: Analizar las diferencias y determinar las causas.

El PDCA en si mismo está basado en el método científico, definido por Francis Bacon en 1620 como el ciclo Hipótesis -> Experimentación -> Evaluación.

El Hoshin ha sido desarrollado por los japoneses e implementado con éxito en compañías como Toyota desde hace ya varias décadas. Aplicar el método científico para dirigir una empresa parece una buena idea, pero en Occidente, Hoshin se ha adoptado únicamente dentro de los límites de las disciplinas académicas especializadas y de negocios (como muchos otros métodos de gestión japonés). En cambio en Japón, Hoshin ha ido evolucionando hacia un sistema operativo de buena fe que integra todo lo que se mueve: ventas, marketing, ingeniería, fabricación y gestión de la cadena de suministro.

La manera habitual de garantizar la competitividad consiste en contratar a personas capaces y despedirlos si no cumplen con los objetivos financieros de la empresa. Hoshin pone cabeza para arriba esta “gestión por objetivos”, transformándola en una “gestión por medios”. Es relativamente fácil ponerse de acuerdo sobre objetivos tales como “tener los mejores productos”, “lograr los mayores ingresos” y “tener los menores costos”, pero es mucho más difícil ponerse de acuerdo sobre la “medios”. Para ello, debemos hacer concesiones entre las funciones de negocios, los proveedores e incluso los clientes. En otras palabras, debemos superar nuestras tendencias egoístas y convertirnos en pensadores de sistemas. Hoshin aborda este reto siguiendo los pasos del ciclo PDCA:

Planificar

En el primer paso en la fase de planificación Hoshin, la alta gerencia evalúa el estado de sus recursos competitivos.

Para ello, Hoshin utiliza un método único conocido en Japón como el Diagnóstico del Presidente. Es una mirada sistemática al lado intangible de los negocios: la propiedad intelectual, los procesos de negocio, las personas y las relaciones con clientes y proveedores, o sea los activos intangibles que determinan el éxito en el mercado global de hoy.

La evaluación se basa en criterios detallados, a menudo expresada en una escala de 1 (malo) a 5 (de clase mundial).

El siguiente paso en la fase de planeamiento es vincular el desarrollo de recursos competitivos con la línea de base. En los niveles superiores de la empresa, una conversación entre los líderes del negocio resulta en un conjunto de indicadores de mejora de procesos clave, que constituyen un cuadro de mando equilibrado. En Toyota, Hoshin integra la gestión financiera, en forma de Kaizen Costing, para garantizar que cada modelo sea rentable durante todo su ciclo de vida del producto. De esta manera, el cuadro de mando tradicional de los resultados financieros está equilibrado con las inversiones necesarias en el proceso, las personas y las relaciones.

A continuación, la alta dirección identifica un puñado de proyectos de mejora clave que hará que la empresa alcance sus objetivos. La mejor práctica actual, tomada de Toyota, consiste en identificar proyectos con potencial a través de la estructura de la cadena de valor. Los Mapas de Flujo de Valor se iniciaron en el ámbito de la fabricación, pero se han extendido a las ventas, marketing, ingeniería y gestión de la cadena de suministro. Estos mapas constituyen una fuente muy rica de ideas para la mejora de los procesos de negocio y la construcción de relaciones con clientes y proveedores. Hoshin se puede utilizar para recoger estas ideas y relacionarlas de forma sistemática a los ingresos globales y los objetivos de costos.

Con esto se completa el plan de nivel superior y es hora de comenzar con los detalles. La conversación acerca de los objetivos estratégicos y los medios se amplía cuando la alta dirección despliega su estrategia para la gestión de medios en un proceso llamado “catchball” (porque los directivos lanzan un ida y vuelta de ideas desde un nivel de la organización a otro). Hay tres beneficios importantes de los catchball:

• En primer lugar, abre nuevos canales de comunicación entre los líderes de la empresa y los propietarios del proceso, lo que mejora considerablemente la calidad del conocimiento compartido de la organización acerca de sus procesos, personas y relaciones.

• En segundo lugar  forja nuevas relaciones, necesarias para ejecutar la estrategia.

• En tercer lugar, por el hecho de que se involucra y se compromete a gerentes de todas las líneas en este toma y daca, Hoshin reduce drásticamente el costo de hacer que la gente haga lo que han acordado hacer.

Todo esto se sustenta con una documentación detallada, lo que refuerza la necesidad de cumplir con los compromisos asumidos.

Una de las maneras más populares para documentar el proceso Hoshin es la matriz X, que consta de 4 cuadrantes unidos por una X en el centro. La X representa la interdependencia de los elementos de una estrategia: las metas, los proyectos y las personas.

• Normalmente, una empresa establece temas estratégicos generales en el cuadrante de las Estrategias, ubicado a la izquierda de la X.

• Las metas financieras aparecen en el cuadrante de Resultados por debajo de la X.

• Las metas para la mejora de procesos/nuevos procesos se expresan en el cuadrante de Procesos ubicado a la derecha de la X,

• Y los proyectos diseñados para alcanzar los objetivos enumerados (iniciativas estratégicas) se listan en el cuadrante de las Tácticas por encima de la X.

Al tener que colocar toda esta información en una página, la alta dirección se ve forzada a ser excepcionalmente clara acerca de un número limitado de metas de rendimientos y proyectos.

Cada uno de los proyectos que figuran en la parte superior de la X está plenamente documentado también. El método de Toyota para esta documentación es que debe entrar en una hoja de tamaño A3. Este sumario incluye la definición del problema, las metas de mejora, el análisis y el plan de acción. Una vez más, el hecho de tener que utilizar una sola página promueve el enfoque y la claridad.

Hacer

Después de la larga fase de planificación, viene la fase crítica: Hacer . La mayoría de los planes estratégicos se descomponen en la ejecución. Aquí, en un solo golpe, Hoshin alcanza el santo grial de la estrategia: la perfecta integración con el trabajo diario de cada empleado.

Los supervisores y jefes de proyecto traducen sus objetivos Hoshin en revisiones concretas de los estándares de trabajo que se están ejecutando en este momento. Esto es posible en parte debido al especial cuidado durante la planificación, así como porque Hoshin da por sentado un sistema muy desarrollado de trabajo estandarizado y de mejora continua. Hoshin ha evolucionado junto con el sistema japonés de la gestión de la calidad, del cual Hoshin ha sido siempre una parte integral.

Como el sistema operativo de negocios que es, Hoshin se adapta perfectamente a alinear, dicho de otra manera controlar, las decisiones descentralizadas de los empleados con los objetivos estratégicos de la compañía.

Verificar

Es en la fase de verificación donde el sistema Hoshin, que integra la estrategia con el trabajo diario,  paga los mayores dividendos, garantizando un rápido descubrimiento y resolución de los problemas que pueden desviar a una empresa de su rumbo estratégico.

Por ejemplo, un problema en una línea de montaje puede desencadenar una respuesta inmediata por medio de alarmas puestas al alcance de los trabajadores. Como el proceso Hoshin está directamente integrado a este trabajo estandarizado, también se basa en sistemas de alerta (como el Andon) para garantizar que los problemas estratégicos se abordan con la misma eficacia que los problemas cotidianos.

Para los problemas que no pueden ser resueltos en la primera línea, Hoshin se basa en frecuentes reuniones en muchos niveles de la organización, incluyendo soporte diario, reuniones de seguimiento, así como las reuniones de revisión normal. Por cierto, en las reuniones de revisión Hoshin, los administradores deben centrarse de lleno en los objetivos y los medios documentados en sus Matrices X y sus Hojas A3.

Actuar

En la fase del Acto de Hoshin, la Matriz X y las Hojas A3 constituyen los componentes básicos de la memoria de la organización. Durante todo el año, los equipos de gestión presentan periódicamente informes sobre la marcha del A3 así como ideas para mejoras, utilizando tambien el formato A3.

Cuando llegue el momento de revisar la estrategia de la empresa, los gerentes vienen preparados con sus A3s. Normalmente, los A3s se distribuyen antes de las reuniones de equipo Hoshin, por lo que la gente tiene una idea de cómo las ideas se evaluarán una vez que están formalmente establecidas sobre la mesa.  Aun cuando las ideas se dejen de lado, sus A3s no se descartan, sino que se agregan a la base de datos de conocimientos de gestión de la organización.

Fuentes

• Toyota Culture – The Heart and Soul of the Toyota Way By Jeffrey K. Liker, Michael Hoseus, Center for Quality People and Organizations

• Hoshin kanri: secret weapon of global competition

• Hoshin Kanri: Police development

• A few words about Hoshin Kanry

Como toma Ud la crisis económica global, o cualquier otra crisis, y la convierte en una oportunidad de transformar sus mercados y su organización? A continuación 7 pasos para mantener a la organización enfocada en ganarle a la crisis.

Paso 1: Repensar la Estrategia

Averiguar como se van a ver los mercados después de la crisis requiere un entendimiento de las necesidades cambiantes de los clientes.

Un ejemplo de esto en la crisis actual es el masivo cambio de los hábitos de consumo, que han pasado de los artículos lujosos a bienes mucho más prácticos.

Es por ello que a muchas tiendas de alto nivel como Neiman Marcus y Saks no les ha ido muy bien. Esto no significa necesariamente que los consumidores hayan perdido total interés en la mercadería de alta gama, pero es muy probable que luego de terminada la crisis, los consumidores, en lugar de volver a sus tiendas anteriores, estén mas tentados a consumir artículos “chic” de bajo costo.

Si esto resulta así, está su compañía preparada para tomar ventaja de un cambio como este?

Paso 2: Deshacerse de las debilidades

Toda crisis presenta la oportunidad de eliminar las debilidades de la organización, especialmente si esta última es muy burocrática o demasiado lenta para ser competitiva.

Eso es lo que la CEO de Xerox, Anne Mulchay, hizo al recortar 28.000 empleos para hacer a la empresa competitiva otra vez. Y ahora está enfocando a la compañía, largamente conocida por sus máquinas fotocopiadoras, a los productos de la oficina libre de papel, toda digital.

Como puede Ud usar la crisis para deshacerse de las debilidades en orden a prepararse para la futura competencia? Tal vez nunca tenga una mejor oportunidad que ahora.

Paso 3: Rediseñar la Industria para Desarrollar sus Fortalezas

La principal estrategia que debe surgir de una crisis es hacer que sus fortalezas sean el objeto de la competencia, al mismo tiempo exponiendo las debilidades de los competidores. Eso es lo que IBM, Apple y Medtronic hicieron.

Que estrategias puede Ud ejecutar para exponer las debilidades de sus competidores? Como puede Ud cambiar al mercado para que valore sus fortalezas?

En los últimos años, hemos aprendido que intentar ser un montón de cosas para toda la gente simplemente no funciona. Para ganar el mercado emergente, se necesita una estrategia altamante enfocada que ponga de manifiesto nuestras fortalezas sobresalientes.

Paso 4: Hacer Inversiones Vitales durante la Caída

Intel y Exxon han dado muestras de que no se puede esperar a que el mercado se recupere para hacer las inversiones vitales. Cuando el crecimiento comenzó a hacerse mas lento en la industria farmacéutica, el CEO de Novartis, Dan Vasella, en contra de cualquier intuición se dedicó a expandir las drogas genéricas y vacunas de la compañía, gastando mucho en adquisiciones para ofrecer alternativas a las drogas patentadas. Al mismo tiempo, enfocó el negocio farmacéutico de Novartis en determinadas drogas especializadas.

Que inversiones debe Ud hacer desde las profundidades para emerger como un lider? Puede Ud pensar en lo impensable e invertir en una nueva estocada estratégica mientras está de rodillas?

Requiere de mucho coraje desafiar el pensamiento convencional y lanzar una nueva estrategia pesada mientras los negocios van mal.

Paso 5: Mantener al Personal Clave enfocado en Ganar

Durante una crisis está el riesgo de que toda la organización se enfoque en mantener el barco a flote y ninguno esté planeando a futuro. En consecuencia, Ud debería asignar un pequeño equipo de personas muy talentosas para que desarrollen una estrategia post-crisis. Puede parecer riesgoso sacar a personal clave del manejo de la crisis y ponerla a planear para el futuro, pero esto es lo que se requiere para ganar.

Como va Ud a reformular la estrategia de su Organización para emerger de la crisis como un ganador?

Paso 6: Crear una Imagen de Lider de la Industria para su Organización

Con las críticas de la opinión pública apuntando a la bolsa y la Industria defendiéndose a si misma, los líderes emergentes en servicios financieros están anticipando cambios necesarios en los mercados de capitales. En un cambio mayor a su política, durante Abril del 2009 Goldman’s Lloyd Blankfein esbozó los cambios que se requieren en las industrias para restaurar el clima de tomar riesgos, proveer las regulaciones apropiadas, enfocar la contabilidad y establecer prácticas a largo plazo para recompensar ganancias sustentables.

Como puede Ud regenerar la imagen de su compañía para que se vea como un lider emergente que comprende las necesidades de los clientes en el nuevo ambiente?

Paso 7: Desarrollar Planes de Ejecución Rigurosos

Este paso final es muchas veces dejado de lado por los líderes visionarios que suelen plantear nuevas estrategias pero fallan en acompañarlas con planes detallados para su ejecución práctica.

La ejecución requiere no solamente poner atención en un plan de acción detallado, sino que exige además adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado alterando las tácticas para satisfacer las necesidades de los clientes.

Cuan efectiva es su Organización a la hora de ejecutar sus planes? Asigna Ud a la mejor gente para esta tarea y mide los resultados en detalle? Son sus planes suficientemente flexibles como para adaptarse a los cambios requeridos por el mercado, pero sin perder la disciplina?

Si la respuesta a estas 3 preguntas es afirmativa, entonces está Ud muy bien posicionado como para emerger de la crísis como un ganador en su mercado.

El seguimiento de estos 7 pasos con claridad y rigor va a permitir que su Organización emerja de la crisis como un líder en su campo de acción. Trabajando a la ofensiva, puede Ud ganar ventajas competitivas y hacerse de una posición en el mercado que le permita sostener su futuro crecimiento y el éxito.

¿Tiene su organización una estrategia simple que transmita una propuesta de valor única al mercado? ¿Todos los miembros de su organización conocen el modo en que sus tareas cotidianas contribuyen a esa estrategia única y diferenciadora? ¿Realiza reuniones periódicas de seguimiento para conocer cómo se está implementando la estrategia en su organización? ¿Su organización tiene realmente la capacidad de ejecutar una estrategia ganadora?

Estas son sólo algunas de las preguntas que el líder se plantea para comprobar si realmente él, su equipo y el resto de la organización tiene realmente la capacidad de lograr que las cosas sucedan. Pero esto no es sencillo.

Hace algunos años, un estudio de la revista Fortune reveló que nueve de cada diez empresas falla a la hora de implementar su estrategia. Así, brillantes (y quizá revolucionarios) planes de negocio terminan frustrados por las dificultades de implementación.

En efecto, hacer realidad los planes de negocio es tan importante como tener una excelente estrategia. Y para que los planes se concreten, las organizaciones deben desarrollar la capacidad de una nueva competencia: la ejecución.

En este marco, los doctores de Harvard, Robert Kaplan y David Norton crearon un modelo de gestión para ayudar a las organizaciones a implementar con éxito sus estrategias. El resultado fue la creación del ya célebre Balanced Scorecard (BSC), implementado por organizaciones de primera línea de los cuatro rincones del planeta.

El principal objetivo que busca el BSC es lograr una ejecución exitosa de la estrategia. Esto implica un gran proceso de cambio en muchas organizaciones. Entre otras cuestiones, el BSC plantea:

Pasar de un proceso de planeamiento estratégico anual a un proceso de gestión de la estrategia continuo

La organización debe revisar la estrategia tres o cuatro veces al año y, en caso de que sea necesario, tomar decisiones para ajustar el rumbo. En un mundo tan dinámico, la planificación estratégica anual es más un ritual de interminables powerpoints que una herramienta de gestión…

Olvidarse del presupuesto como principal herramienta de gestión

El presupuesto debe estar vinculado a la estrategia y no al revés. No podemos tomar decisiones estratégicas una vez definido el presupuesto. Debemos usar el Presupuesto para formalizar los recursos financieros que se van a invertir para implementar una estrategia de éxito.

Además, puesto que la estrategia debe ser un proceso continuo, el proceso presupuestario también debería serlo. Por eso, muchas organizaciones están implementando el concepto de rolling forescat logrando que el presupuesto se alinee a la estrategia según los cambios que vayan ocurriendo a lo largo del año.

Movilizar a la organización para que el cambio ocurra

El BSC plantea que la estrategia debe ser comunicada a todas las personas. Todos los miembros deben tener sus objetivos de contribución e incentivos alineados con la estrategia de la organización.

Ahora bien, ¿de qué manera puede ayudar el BSC en el proceso?

En primer lugar, el BSC traduce los altos lineamientos estratégicos en acciones operativas y concretas.

El “mapa estratégico” es una herramienta que describe los objetivos de mediano y largo plazo de manera tan clara y sencilla que pueda servir para la comunicación a empleados, clientes, proveedores y accionistas.

Una vez definida la estrategia en el mapa, el BSC propone definir una serie de indicadores, metas y proyectos que la organización deberá llevar a cabo para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo.

Así, el BSC no sólo traduce la estrategia de la organización en objetivos operacionales sino que además permite a los equipos ejecutivos clarificar y hacer foco en aquellos proyectos que deben implementar para garantizar la ejecución de la estrategia.

En definitiva, el BSC ha revolucionado la forma de gestionar las organizaciones. Hoy, ya no es excusa el no tener una cultura de medición o una cultura de gestión de proyectos para no contar con un modelo de gestión estratégico en la organización.

En Argentina, muchas organizaciones con y sin fines de lucro ya se están gestionando con el BSC. Los principales objetivos que buscan al implementar el modelo son foco y alineamiento. Pero lo más importante es que tratan de contar con un proceso de revisión de la estrategia ágil y dinámico con un horizonte a tres años, que le permita responder rápidamente a los cambios externos, la competencia y sobre todo las variables económicas y políticas reinantes en el país.

Ya decía Peter Drucker: “Por una buena idea te pagaría 5 centavos, por una buena implementación te pagaría una fortuna”.

El BSC no es un simplemente un proyecto de indicadores sino un proceso de cambio. La estrategia significa cambio.

El BSC es un modelo de gestión estratégico que permite a una organización focalizar y alinear a todos sus niveles en la implementación de la estrategia y lograr realmente que las cosas sucedan.

Inghenia :: SWOT es una herramienta de software gratuito para facilitar el Análisis Estratégico utilizando la metodología DAFO / FODA / SWOT, el que se centra en la definición de las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas que tiene la Organización (o un proyecto) con miras a establecer objetivos estratégicos tendientes a:

• Construir sobre las Fortalezas

• Eliminar las Debilidades

• Explotar las Oportunidades

• Mitigar las Amenazas

Con miras a facilitar el establecimiento y seguimiento de estos Objetivos Estratégicos, le hemos incorporado una funcionalidad que muestra un gráfico de la situación actual de la Organización, calculado sobre el promedio del peso de los factores en los ejes Debilidades-Fortalezas y Amenazas-Oportunidades.

El gráfico ayuda a visualizar la situación actual y dá una idea mas clara de cuales de las 4 estrategias planteadas conviene priorizar.

Si el criterio utilizado para establecer el peso actual de cada factor es uniforme, permite además efectuar un seguimiento en la medida en que la Organización se va acercando a la meta.

Compatibilidad

La función de graficación requiere de las prestaciones gráficas de HTML5 para funcionar, las que no están presentes por el momento en el navegador Internet Explorer.

Sin embargo hemos incluido un script que permite mostrar el gráfico aún en ese navegador. Si es usuario de Internet Explorer y el gráfico no aparece, reintente pulsando F5 ya que el citado script a veces se demora en cargar la primera vez que se utiliza la herramienta.

En Mozilla Firefox es posible guardar el diagrama como una imagen en la PC local, para luego incluirla en reportes, documentos, etc. Simplemente pulse el botón derecho del mouse sobre la imagen y elija la opción “Guardar imagen como”. Esta característica no está disponible en Internet Explorer ni en Google Chrome.

Links

• Herramienta Online Gratuita para Efectuar Análisis DAFO / FODA / SWOT

• Como realizar un simple análisis DAFO (SWOT)