Como continuación de la primer nota sobre Execution Premium comparto con ustedes las prácticas y herramientas que actualmente las organizaciones utilizan en cada etapa del proceso.

Paso 1: Desarrollar la Estrategia

• Misión, Visión y Valores: La Misión describe la actividad principal de la organización, su razón de ser. La Visión es la guía de la dirección futura de una organización. Responde a la pregunta: “¿Hacia dónde vamos?” Los valores son guías y principios no negociables que toda persona debe tener en la organización. Referencias: “Build your Company Vision”, Collins & Porras.

• Future Search: Metodología para definir la Visión de una organización. Tiene en cuenta la historia de la organización y su situación actual como disparador para imaginar un futuro distinto, inspirador y movilizador. Referencias: “The Future Search” Marvin Ross Weisbord y Sandra Janoff.

• Análisis Macro Entorno: Análisis Marco que incluye el análisis del ambiente legal y político del país, ambiente social y demográfico, ambiente macro-económico, tecnológico y legal. Referencias: “Ventajas Competitivas”, Michael Porter.

• Análisis FODA: Análisis combinado de las capacidades internas de la organización (Fortalezas y Debilidades) con el ambiente externo (Oportunidades y Amenazas). El cruce de oportunidades con fortalezas y de amenazas con debilidades orienta los direccionadores estratégicos. Referencia: Albert Humphrey.

• Fuerzas de Porter: Herramienta para examinar la industria dentro de la cual la organización compite. El atractivo del mercado se determina en función de las barreras de entrada y del poder de los compradores, proveedores, sustitutos y complementarios. Referencias: “Ventajas Competitivas”, Michael Porter.

• Cadena de Valor de Porter: Análisis de los procesos de negocio de la cadena de valor de la organización. (Tecnología, Diseño de Producto, Manufactura, Marketing, Distribución, Servicio). Referencias: “Ventajas Competitivas”, Michael Porter.

• Estrategia del Océano Azul: Innovación en la propuesta de valor. Busca aumentar el valor y bajar los costos de manera simultánea para el cliente y la empresa, creando nuevos espacios de mercado. Referencia: “Blue Ocean Strategy”, Chan Kim y Renée Mauborgne.

• Co-Creación de Valor: Co-Creación de Valor es una metodología que permite co-crear con el cliente la propuesta de valor. Propone que la principal fuente de innovación está en las interacciones cliente-empresa. Referencias: “The Future of Competition”. C.K. Prahalad y Venkat Ramaswamy

Paso 2: Traducir la Estrategia

• Balanced Scorecard Corporativo: Herramienta que ayuda a las organizaciones a traducir su estrategia en términos operacionales. Se compone de cuatro elementos estratégicos: Mapa Estratégico, Indicadores, Metas e Iniciativas. Referencias: “The Balanced Scorecard” Robert Kaplan y David Norton

• Gestión de Iniciativas: Proceso de cuatro etapas que implica: diseñar la herramienta y el procedimiento para priorizar las iniciativas, relevar y priorizar, balancear los recursos y generar el cronograma, y poner en marcha el proceso continuo de gestión de Iniciativas. Referencias: The Project Management Institute.

• Project Management: Disciplina para organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en un proyecto dentro del alcance, el tiempo, y costo definidos. The Project Management Institute.

• Stratex: Herramienta para presupuestar y realizar una gestión específica a las iniciativas estratégicas. Referencias: “The Execution Premium” Robert Kaplan y David Norton.

• Beyond Budgeting: Gestión continua del presupuesto para responder a las necesidades estratégicas de la organización. Referencias: “Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap” Jeremy Hope y Robin Fraser.

Paso 3: Alinear a la Organización

• Balanced Scorecard de Unidades de Negocio: Alineamiento e integración de la estrategia organizacional con las estrategias de las unidades de negocio. Referencias: “Strategy Maps” Robert Kaplan y David Norton.

• Balanced Scorecard Unidades de Servicio: Alineamiento e integración de la estrategia organizacional a las estrategias de las unidades de servicio. Referencias: “Strategy Maps” Robert Kaplan y David Norton.

• Acuerdo de Niveles de Servicio: Formalización detallada de los requerimientos y el resultado esperado de los servicios de las áreas de soporte de acuerdo a su grado de contribución a la estrategia. Referencias: “SLAM: Service Level Agreement Model”. Mathew Dickerson

• Balanced Scorecard Personales: Articulación de los objetivos estratégicos corporativos en objetivos personales de los empleados para vincular la contribución de cada individuo a la estrategia. Referencias: “Personal Balanced Scorecard” Hubert Rampersad.

• Comunicación de la Estrategia: Comunicación de la estrategia a todos los niveles de la organización con herramientas didácticas y de aprendizaje. Referencias: “The Execution Premium” Robert Kaplan y David Norton.

Paso 4: Planear las Operaciones

• Reingeniera de Procesos: Iniciativa de cambio que implica el rediseño radical de los procesos de negocio centrales para lograr mejoras dramáticas en productividad, ciclos de tiempo y calidad. Referencias: Gary Hamel

• Gestión de la Calidad (ISO, TQM): Enfoque sistemático para la mejora de la calidad que procura producir productos y servicios con cero defectos según las especificaciones. Referencias: International Organization for Standardization, Quality Control: Principles, Practice, and Administration, Armand Feigenbaum.

• Six Sigma: Metodología que procura entregar productos y servicios libres de defectos el 99,9997 % de las veces, asegurando la satisfacción del cliente. Referencias: Fue iniciado en Motorola el año 1982 por el ingeniero Bill Smith.

Paso 5: Monitorear y Aprender

• Costos ABC: Sistema de costeo que identifica las relaciones entre actividades de negocio y todos los recursos que necesita, asignando costos a cada uno de estos recursos, obteniendo el costo real total de la actividad entera. Referencias: ABC & ABM Costing, Robert Kaplan

• Reuniones de Análisis Estratégico: Reuniones de gestión donde se analiza, se discute y se toman decisiones sobre la estrategia de la empresa. Referencias: “The Execution Premium” Robert Kaplan y David Norton

• Reunión de Análisis Operativo: Tienen como objetivo solucionar problemas, están basadas en los procesos y analizan información de los tableros de control operativo. Referencias: “The Execution Premium” Robert Kaplan y David Norton.

Paso 6: Testear y Adaptar la Estrategia

• Oficina de Gestión de la Estrategia: Asignación de un recurso específico con la función de ejecutar, coordinar e integrar los procesos de gestión de la estrategia. Referencias: Robert Kaplan & David Norton

• Performance Analytics: Uso de herramientas de análisis cuantitativo y estadístico, y modelos predictivos para identificar los verdaderos drivers de valor de los procesos estratégicos de la organización. Referencias: “Competing on Analytics”, Thomas Davenport.

Links

• Principios de la Organización Enfocada a la Estrategia

• Blue Ocean Strategy – La Estrategia del Océano Azul

• Gestión de Proyectos e Iniciativas Estratégicas con ISOKEY

• Cascada del Balanced Scorecard: Creando Alineamiento

• Como realizar un simple análisis DAFO (SWOT)

Para implementar la estrategia y lograr una ventaja competitiva, una organización necesita desarrollar un sistema de gestión que conecte la estrategia con la operación y contar con las capacidades necesarias para poder lograr los resultados esperados.

En su último libro, los doctores Robert Kaplan y David Norton brindan una nueva visión sobre como desarrollar un sistema de gestión integral que conecte la estrategia con los procesos operativos. The Execution Premium marca una evolución en la gestión de la estrategia que comenzó con el concepto del Balanced Scorecard hace 15 años. En esta primer nota sobre el tema comparto con ustedes los pasos para implementar el sistema de gestión estratégico y en una siguiente nota presentaré cuales son las herramientas que se pueden aplicar para cada paso.

Paso 1: Desarrollar la Estrategia.

En este trabajo, Kaplan & Norton proponen ir más allá del posicionamiento estratégico tradicional como definición de la Estrategia, teniendo en cuenta los siguientes temas:

• En qué negocio estamos y por qué?

• Qué desafíos debemos enfrentar?

• Cómo podemos competir con éxito?

• En qué segmento de mercado vamos a competir?

• Cuál será la propuesta de valor que nos diferenciará?

• En qué procesos debemos ser excelentes para brindar la propuesta de valor?

• Qué competencias debemos desarrollar en las personas para implementar la estrategia?

• Qué herramientas tecnológicas necesitamos para implementar la estrategia?

Paso 2: Traducir la Estrategia.

Traducir la Estrategia en términos operacionales de modo tal que cualquier persona en la organización entienda la estrategia, incluye lo siguiente:

• Cómo describimos la estrategia?

• Cómo medimos la estrategia?

• Cuáles son las iniciativas que necesita la organización para implementar la estrategia?

• Cómo asignamos presupuesto a las iniciativas estratégicas?

• Quién va a liderar la implementación de la estrategia?

Paso 3: Alinear a la Organización.

Alinear todos los niveles de la organización, desde las áreas hasta las personas implica los siguientes desafíos:

• Cómo aseguramos que las áreas corporativas están alineadas con la estrategia de la organización?

• Cómo aseguramos que todas las Unidades de Negocio están alineadas con la estrategia de la organización?

• Cómo aseguramos que todas las Unidades de Servicio están alineadas con la estrategia de la organización?

• Cómo motivamos a las personas para que contribuyan en la implementación de la estrategia?

Paso 4: Planear las Operaciones.

Este paso es clave para conectar la estrategia con la operación. Plantea lo siguiente:

• Qué mejoras de procesos son críticas para la implementación de la estrategia?

• Cómo alineamos el forecats de ventas con los nuevos desafíos estratégicos?

• La capacidad operativa y de recursos son suficiente para alcanzar los objetivos de crecimiento propuestos?

• El presupuesto operativo refleja todas las inversiones operativas que debemos realizar para contar con los recursos necesarios?

Paso 5: Monitorear y Aprender

Lo más importante en la implementación de la estrategia es el aprendizaje que realiza la organización con los éxitos y los fracasos. Para ello es importante tener en cuenta lo siguiente:

• La gestión de la operación está bajo control?

• Se realizan reuniones de gestión operativas en todas las áreas para controlar el día a día?

• Se realiza un seguimiento a las decisiones tomadas en las reuniones operativas?

• La gestión de la estrategia está bajo control?

• Se realizan reuniones de gestión estratégicas a nivel general y en las áreas para conocer cual es el resultado de la implementación de la estrategia?

1. Se realiza un seguimiento a las decisiones tomadas en las reuniones estratégicas?

Paso 6: Testear y Adaptar la Estrategia.

La gestión de la estrategia es un proceso dinámico. Tenemos que tener en cuenta que cualquier variable del entorno puede cambiar. Por eso es importante que cada cierto período de tiempo cuestionemos a la Estrategia:

• Necesitamos ajustar la estrategia? Por qué?

• Que variable externa o interna nos obliga a ajustar la estrategia?

• Necesitamos cambiar la estrategia? Por qué?

• Que variable externa o interna nos obliga a cambiar totalmente nuestra estrategia?

Con estos 6 pasos el Sistema de Gestión “Execution Premium” propone un proceso innovador para definir, implementar y adaptar la estrategia de forma continua. En la siguiente nota analizaremos que herramientas se pueden utilizar para responder cada una de estas preguntas.

Casi todas las organizaciones tienen una Visión. Pero si analizamos en detalle, vemos que muchas veces la Visión se queda en la “declaración” sin lograr impacto alguno en la empresa.

La pregunta entonces es: vale la pena definir una Visión para la empresa? Qué opinión te merecen las Visiones que has visto? Marcan realmente el rumbo de la organización? Inspiran y movilizan a todas las personas de la empresa?. Desde ya creo que tener una Visión es clave pero creo que no aprovechamos a la Visión como una gran herramienta de comunicación y movilización.

Aquí comparto con ustedes una guía práctica para definir una buena Visión.

Visión

Lo primero es tener en claro que es una Visión.

Definimos como Visión el rumbo estratégico de la organización por los próximos 3 a 5 años. Responde a la pregunta: ¿Cómo queremos ver a la organización en 5 años? A diferencia de la Misión (Razón de ser de la organización) la Visión puede cambiar según el contexto externo, capacidades internas, la percepción de los líderes, etc. Pero más allá de eso, una buena Visión debería:

Inspirar y movilizar

La Visión antes que nada debe inspirar, motivar y movilizar a las personas. Una buena Visión hace que las personas se queden en la empresa. Una buena Visión hace que muchas cosas tengan sentido y que valga la pena dar lo mejor de uno para alcanzarla.

Ser cuantificable

La Visión debe poder ser medida. Tenemos que darnos cuenta si hemos alcanzado o no la Visión. La Visión debe tener entre 1 y 3 indicadores que midan el avance a largo plazo de la Visión.

Marcar un horizonte de tiempo

Es muy importante que la Visión tenga establecido un horizonte de tiempo para poder ser alcanzada. 3 años? 5 años? 10 años? Una buena Visión no puede ser un horizonte infinito de tiempo.

Focalizar en un segmento o actividad:

Una buena Visión define claramente en el segmento de mercado en el cual va a competir la organización.

Ejemplo de una buena Visión:  Universidad de Leeds, Inglaterra:

“Para el 2015, nuestra distintiva habilidad para integrar investigación de clase mundial, becas y educación, nos asegurará un lugar entre las 50 universidades más importantes del mundo”

Si revisamos cada punto podremos ver que cumple con las condiciones de una buena Visión:

• Inspiración y Movilización: Un gran desafío estar entre las 50 mejores universidades del mundo.

• Horizonte de Tiempo: 2015

• Indicador: Ranking mundial de universidades

• Segmento: Investigación, becas y educación

La Visión de tu organización cumple con estas condiciones?

¿Quieres ser una empresa de alto rendimiento? Entonces haz el seguimiento de tus talentos.

Un nuevo estudio sobre indicadores de recursos humanos efectuado por i4cp muestra que las empresas de alto rendimiento son más tendientes a incorporar métricas relacionadas con el talento de sus empleados que las empresas de menor rendimiento.

Las indicadores más comunes relacionados con el talento incluyen el movimiento dentro de la organización, la calidad de las contrataciones, la calidad de las promociones y el coste de la formación y desarrollo.

Veamos algunas comparaciones en base a la información contenida en dicho reporte:

Empresas de Alto Rendimiento	Empresas de Bajo Rendimiento
Indicador de Compromiso del Empleado
Encuestas sobre el Compromiso del Empleado
Encuestas de Satisfacción Internas
Miden Conformidad con Planes de Diversidad
Miden la Tasa de Empleados Referidos
Miden el Costo Laboral Total contra el Costo Porcentual de los Ingresos
Miden la relacion Empleado – Productividad
SI NO

El contraste es impresionante, pero, como dice Mary Ann Downey, Directora de Talento de i4cp, “esto muy probablemente refleja la actitud de las organizaciones de bajo desempeño que ven a sus empleados meramente como un gasto y no como una fuente de ventaja competitiva”.

Para más información vea HR metrics: What do high-performing companies track?

Hace más de 10 años en Symnetics estudiamos la relación que existe entre estrategia y desempeño. Estos estudios realizados en Latinoamérica demuestran que las organizaciones definen bien su estrategia pero fallan en la implementación.

Las principales barreras para implementar la estrategia que relevan estos estudios son, por ejemplo:

• No existe un modelo de gestión para implementar la estrategia y alinear las áreas.

• No existe un proceso para implementar la estrategia

• No existe un programa estructurado para comunicar la estrategia hacia todos los rincones de la organización.

• En la mayoría de los casos la cultura (a través de una gran resistencia al cambio) es una gran barrera para implementar la estrategia.

• En muchas organizaciones, un bajo nivel de liderazgo y compromiso del equipo ejecutivo complica aún más la capacidad de ejecución.

Estos problemas de implementación de la estrategia motivaron a los Doctores Robert Kaplan y David Norton a crear en la mitad de los años 90 el Balanced Scorecard. El objetivo fue crear un modelo de gestión estratégico que asegure una mejor implementación de la estrategia.

Con el tiempo muchas organizaciones con y sin fines de lucro en todo el mundo adoptaron el modelo de Balanced Scorecard.

Una encuesta revelo que la mitad de las empresas Fortune 1000 usan el Balanced Scorecard como principal modelo de gestión de la estrategia. Esta encuesta también revela que la mitad de estas empresas que usan el BSC lograron buenos resultados, la otra mitad no.

Que hicieron estas empresas para lograr buenos resultados en la implementación de la estrategia? No solo implementaron un modelo de gestión, sino que crearon una estructura específica con recursos asignados a la gestión de la estrategia.

Esto originó la creación del concepto de la Oficina de Gestión de la Estrategia (OSM por sus siglas en inglés). La OSM se implementó en muchas organizaciones en los últimos 5 años. Muchas de estas organizaciones han superado con éxito algunos desafíos en la creación e implementación de la OSM.

En esta nota les comparto algunos de estos aprendizajes y reflexiones sobre la oficina de gestión de la estrategia:

Cuál es realmente el objetivo de la OSM?

• Implementar un proceso de gestión de la estrategia (formulación e implementación de la estrategia)
• Asegurar que la estrategia se implemente con éxito en la organización.

Cuáles son los aspectos claves a tener en cuenta en la implementación de la OSM?

Compromiso del número 1: La creación de esta oficina tiene que contar con todo el compromiso del gerente general. El gerente general debe estar totalmente convencido en crear la oficina para implementar un nuevo modelo de gestión estratégico y asegurar la ejecución de la estrategia.

Liderazgo de la OSM: La OSM debe ser asignada a una persona con capacidad de liderazgo. La OSM tiene que tener jerarquía dentro de la organización. Para asegurar una buena implementación de la estrategia la OSM debe desarrollar una visión de largo plazo y de pensamiento estratégico en todo el equipo gerencial.

El rol de Facilitador de la OSM: El principal rol de la OSM es ser un gran facilitador para que la estrategia se implemente y que las cosas sucedan, pero no debe hacerse cargo completamente de la implementación de la estrategia. La estrategia se implementa en toda la organización. Por sus características, el rol de facilitador crea tensiones entre las gerencias y la gerencia general. Este es otro desafío que el director de la OSM debe afrontar.

Responsabilidades claras: La OSM debe tener responsabilidades muy bien definidas que establezcan cual es su aporte a la implementación de la estrategia. Las principales responsabilidades que tiene la OSM es: Formular y revisar la estrategia de la organización, traducir la estrategia en un Mapa Estratégico, definir un Balanced Scorecard para poder medir el avance de la estrategia, hacer un seguimiento de las iniciativas y asegurar una buena comunicación y alineamiento en todos los niveles de la organización.

Gestión de Proyectos: El corazón de la implementación de una estrategia está en tener una buena gestión de proyectos. Si una empresa cuenta con capacidad de gestión de proyectos tiene gran parte del camino ganado. A su vez, si la organización tiene implementado una PMO (Project Management Office) esta debe estar dentro de la OSM para tener un buen alineamiento entre la estrategia y la gestión de proyectos.

Tipo de Puesto: La OSM es una posición full time y no part time. En organizaciones más chicas puede ser que en una primera etapa un gerente parte de su tiempo le dedique a la OSM y otra parte de su tiempo le dedique a seguir haciendo sus tareas diarias. La experiencia demuestra que para garantizar el éxito de la OSM los recursos asignados deben ser full time.

Demostrar resultados: Por ultimo la OSM debe demostrar resultados concretos en el corto plazo. Si el objetivo de la OSM es asegurar la implementación de la estrategia, debe demostrar cual es el aporte de la OSM en la implementación de las iniciativas estratégicas.

La OSM no es una unidad de negocio y tampoco es una función de staff. Su principal rol es ser un gran facilitador.

La OSM tiene el gran desafío de asegurar una efectiva implementación de la estrategia en la organización.

Las organizaciones que han implementado con éxito la OSM están obteniendo ventajas competitivas en sus mercados.

En muchas empresas, la estrategia está casi totalmente desconectada de la ejecución. ¿Por qué existe una brecha tan grande entre la estrategia y el desempeño real? ¿Quien debe encargarse de asegurar la conexión entre estrategia y operación?…

En la mayoría de los casos, la desconexión entre la formulación de la estrategia y su ejecución es debido a que las actividades suelen ejecutarse de manera aislada y sin ser guiadas por la estrategia global de la organización.

Precisamente, el Balanced Scorecard tiene por objetivo cerrar esta brecha.

Ahora bien, las organizaciones que han sido capaces de mantener su foco en la estrategia han establecido una nueva área a nivel corporativo para supervisar todas las actividades relacionadas con la estrategia, un área que llamamos “oficina de gestión de la estrategia” (OSM, por sus siglas en inglés). Esta área está liderada por el Chief Strategy Officer.

¿Qué responsabilidades debe asumir la OSM? Veamos algunas de las características fundamentales de la OSM y la manera en que puede ayudar a las organizaciones a lograr una ejecución exitosa.

Crear y gestionar el Balanced Scorecard

Como dueña del proceso de Balanced Scorecard (BSC), la OSM debe asegura de que cualquier cambio introducido en la reunión anual de planificación estratégica o en cualquier otra reunión trimestral, se refleje en el BSC y en el mapa estratégico de la empresa.

Como guardián del Balanced Scorecard, también estandardiza la terminología y las definiciones de medición entre las diferentes áreas de la organización, selecciona y administra el sistema de reporte y vela por la integridad de la información en el BSC.

Alinear todos los niveles de la organización

Una adecuada ejecución exige que las estrategias de las distintas unidades de negocios, y funciones de apoyo se encuentren alineadas con la estrategia global de la organización.

Las OSM deben ayudar a toda la empresa a tener una visión consistente de la estrategia y a gestionar sistemáticamente la alineación organizacional, supervisando el proceso de desarrollo de los BSC y desplegándolos hacia los distintos niveles de la organización.

La OSM define las sinergias que se crearán mediante la interacción de las unidades en los niveles inferiores de la organización y se aseguran de que las estrategias y BSCs de las unidades y funciones de apoyo estén ligados entre sí y con la estrategia corporativa.

Revisar la estrategia

Los altos ejecutivos acostumbran reunirse entre cuatro y ocho horas una vez al mes para revisar el desempeño y ajustar la estrategia y su ejecución. Gestionar esta reunión es una función central de la OSM. Asegurar un foco estratégico durante la reunión hace que las decisiones que se tomen sean realmente de alto impacto para la organización. La OSM luego monitorea la reunión para determinar planes de acción y hace un seguimiento para asegurar que los planes se ejecuten.

Desarrollar la estrategia

Normalmente, la formulación de la estrategia es responsabilidad del área de planificación estratégica. Pero desarrollar la estrategia no debería ser un acontecimiento que ocurra una vez al año. Como ejecutivos no podemos esperar un año para tomar decisiones de largo plazo en la organización. Justamente, las empresas que adoptan el BSC lo hacen porque comprenden que la gestión de la estrategia es algo dinámico y no estático.

Esto hace que la OSM tenga como principal rol asegurar que el proceso de desarrollo de la estrategia no sea un evento anual. En cada reunión trimestral de revisión de la estrategia pueden “aparecer” nuevas ideas que pueden mejorar la estrategia. Capturar estas ideas y desafiar a los ejecutivos con nuevos supuestos es clave para la OSM.

Comunicar la estrategia

La OSM debería ser la encargada de elaborar los mensajes del CEO y lograr que todos los empleados conozcan la estrategia de la organización.

Además, como parte de sus responsabilidades de comunicación, la OSM debe cooperar con el área de recursos humanos para asegurar que la comunicación sobre la estrategia de la empresa realmente movilice y motive a los empleados. A los empleados no les importa saber sobre el Balanced Scorecard, ellos quieren saber sobre la estrategia de la empresa y cual es su rol de contribución.

Gestionar las iniciativas estratégicas

Las iniciativas estratégicas (como un programa de Calidad Total o la instalación de un software de CRM) son programas que ayudan a las empresas a alcanzar sus objetivos estratégicos.

Nuestra experiencia sugiere que tales iniciativas deberían ser gestionadas separadamente de las operaciones rutinarias. La OSM debería gestionar las iniciativas que cruzan las unidades y líneas funcionales, cerciorándose de que obtengan los recursos y la atención que necesitan.

En todos los casos, la OSM mantiene la responsabilidad de monitorear el avance de las iniciativas estratégicas y de reportarlas a la alta dirección.

Integrar las prioridades estratégicas con otras funciones de apoyo

La OSM debe desempeñar un rol consultivo e integrador con los departamentos funcionales y de apoyo en la organización. Departamentos como Planificación y Presupuesto, Recursos Humanos y Sistemas deben estar integrados con la estrategia global de la organización y no funcionar como departamentos aislados.

Muchas organizaciones grandes, complejas pero también pequeñas y con estructuras más simples han alcanzado drásticas mejoras de desempeño manteniendo un foco en la implementación de la estrategia. Muchas de ellas han implementado la OSM como eje central de la gestión de la estrategia.

Estas empresas se dieron cuenta que lo clave para mantener vivo el proceso de gestión de la estrategia es “alguien” esté pendiente de él. Esto significa asignar recursos para desarrollar un proceso efectivo de implementación y gestión de la estrategia. Ese es el objetivo final que buscan las empresas al crear la OSM.

¿Tiene su organización una estrategia simple que transmita una propuesta de valor única al mercado? ¿Todos las personas conocen como sus tareas cotidianas contribuyen a la estrategia? ¿Realiza reuniones de seguimiento para conocer cómo está implementando la estrategia? ¿Su organización tiene realmente la capacidad de ejecutar una estrategia ganadora?

Estas son sólo algunas de las preguntas que el líder se plantea para comprobar si realmente él, su equipo y el resto de la organización tiene realmente la capacidad de lograr que las cosas sucedan. Pero esto no es tarea sencilla.

Hace algunos años, un estudio de la revista Fortune reveló que nueve de cada diez empresas falla a la hora de implementar su estrategia. Así, brillantes (y quizá revolucionarios) planes de negocio terminan frustrados por las dificultades de implementación.

En efecto, hacer realidad los planes de negocio es tan importante como tener una excelente estrategia. Y para que los planes se concreten, las organizaciones deben desarrollar la capacidad de una nueva competencia: la ejecución.

Cuáles son las barreras que tiene una organización para implementar su estrategia?

Según un estudio realizado por Robert Kaplan y David Norton en USA & Europa y por Symnetics en Latinoamérica , las principales barreras para implementar la estrategia son las siguientes:

El 85% de los ejecutivos de una organización dedica menos de una hora al mes a discutir la estrategia

Absorbidos por el día a día de la organización, la mayoría de los equipos ejecutivos dedican muy poco tiempo para pensar estratégicamente y a tomar decisiones de largo plazo.

En el contexto que vivimos actualmente, la organización debe revisar la estrategia tres o cuatro veces al año y, en caso de que sea necesario, tomar decisiones para ajustar el rumbo. En un mundo tan dinámico, la planificación estratégica anual es más un ritual de interminables powerpoints que una herramienta de gestión…

El 60% de las organizaciones no relacionan la estrategia con el presupuesto

El presupuesto debe estar vinculado a la estrategia y no al revés. No podemos tomar decisiones estratégicas una vez definido el presupuesto. Por el contrario, debemos utilizar el presupuesto para formalizar los recursos financieros que se invertirán en la implementación de la estrategia.

Además, puesto que la estrategia debe ser un proceso continuo, el proceso presupuestario también debería serlo. Por eso, muchas organizaciones están implementando el concepto de rolling forescat logrando que el presupuesto se alinee a la estrategia según los cambios que vayan ocurriendo a lo largo del año.

El 70% de las organizaciones no vinculan la estrategia con el esquema de incentivos

El 30% de las organizaciones que vincula incentivos con la estrategia lo hace solo en áreas donde es fácil asignar objetivos de ventas o productividad. Con este criterio siempre quedan sin asignar incentivos las áreas de servicios como recursos humanos, administración y finanzas, tecnología etc. Justamente, estas son áreas claves para implementar la estrategia.

Para que se alcancen los planes fijados, todos los miembros deben tener sus objetivos de contribución e incentivos alineados con la estrategia de la organización. Si queremos implementar una estrategia desafiante, cómo lo vamos a hacer si no incentivamos a las personas a lograrlo? Pensar que las cosas suceden solas es muy ilusorio.

El 95% de las personas de una organización no comprende la estrategia

Esta es la barrera más importante. Este estudio revela que en casi todas las empresas encuestadas la mayoría de las personas no conoce como el trabajo de su día a día contribuye a la estrategia de la organización. Las causas? Muy poca comunicación de la estrategia a todas las personas, falta de definición de objetivos y asignación de responsabilidades concretas y coherentes con la estrategia definida. Como vamos a implementar la estrategia si las personas encargados de hacerlo no saben cómo?

Peter Druker, en una de sus famosas frases dijo “Por una buena idea te pagaría 5 centavos, por una buena implementación, te pagaría una fortuna”

Hoy, la clave sigue siendo la ejecución. Pero por qué es tan difícil lograr que las cosas sucedan?

Detrás de estas barreras, la principal necesidad que muestran las organizaciones que tienen problemas de ejecución son:

• Contar con un modelo de gestión estratégico que permita describir, comunicar, alinear y revisar la estrategia de forma continua.

• Crear un área en la organización que se dedique a asegurar que la ejecución se haga realidad.

• Desarrollar la capacidad de liderazgo basada en la ejecución en todos los gerentes y mandos medios de la empresa.

En este marco, los doctores de Harvard, Robert Kaplan y David Norton crearon un modelo de gestión para ayudar a las organizaciones a implementar con éxito sus estrategias. El resultado fue la creación del ya célebre Balanced Scorecard (BSC), implementado por organizaciones de primera línea de los cuatro rincones del planeta.

La Oficina de Gestión de la Estrategia fue el concepto que también desarrollaron los doctores Robert Kaplan y David Norton para que las organizaciones puedan implementar un proceso de gestión estratégico continuo.

Hoy estrategia significa ejecución. El desafío no está en la definición de la estrategia. Alguna vez lo estuvo? Desde los años 80, muchas herramientas se han diseñado para definir la estrategia. El problema sigue siendo la ejecución, un trabajo más complejo, tedioso y riesgoso para un líder. El Balanced Scorecard justamente apunta a facilitar ese trabajo que esquivan muchos: la ejecución.

La propuesta de valor es la mezcla de la commodity, calidad, precio, servicio y garantía que la organización ofrece a sus clientes. La propuesta de valor apunta a orientarse a ciertos clientes, es decir, tiene cierto mercado objetivo (también conocido como Target de mercado, o segmento objetivo). Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor:

• Mejor compra o Menor costo total: Precios económicos, calidad confiable, servicio rápido.

• Liderazgo de producto e innovación: Los últimos productos de los líderes de la industria.

• Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias específicas de cada cliente.

• Cautiverio: La organización intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una posición donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor. Por ejemplo, venden a muy bajo precio ciertos productos que no son compatibles con los de los competidores.

Diferentes propuestas de valor encajan con diferentes mercados objetivos. La propuesta de valor de una organización puede ser una mezcla de los componentes mencionados.

Conforme el camino que se tome, tendremos 3 estrategias básicas para construir la propuesta de valor:

• Intimidad con el Cliente

• Innovación en los Productos

• Excelencia Operacional

La diferencia entre estas estrategias está en el énfasis que se pone en la relación con los clientes, la propia imagen y las características de los productos ofrecidos. En el siguiente diagrama  se muestra para cada estrategia los factores clave para construir una ventaja competitiva y también los factores que constituyen requisitos generales:

Por lo tanto cada estrategia contiene una mezcla única de factores preponderantes que definirán la propuesta de valor de la organización.

Desde el punto de vista Financiero, el énfasis es en los siguientes objetivos:

• Intimidad con el Cliente: Incrementar el Valor en relación al Cliente: preservar y extender las ganancias con los clientes actuales.

• Innovación de Productos: Adquirir nuevos Clientes (nuevos productos, nuevos mercados, franquicias).

• Excelencia Operativa: Mejorar la estructura de costos y de utilización de bienes (productividad) de forma tal de poder competir con el precio.

Desde el punto de vista Interno, la elección entre Intimidad con el Cliente y Exelencia Operativa tiene consecuencias importantes:

• Con Intimidad de Cliente, la eficiencia del cliente es mas importante que la de la propia Organización. Por lo tanto, el cliente es lo primero (como es en un hotel 5 estrellas).

• La Excelencia Operativa apunta a la propia eficiencia. La Organización busca la utilización óptima de la menor cantidad de recursos posibles. Esto hará que el cliente tenga que esperar algunas veces, ya que la propia eficiencia es más importante que la del cliente (como sucede con las Aerolíneas).

• Cuando se persigue la Innovación de Productos, la relación con el cliente y la eficiencia propia no son tan importantes, ya que el cliente está preparado para pagar un precio mas alto (motivado por la emoción). Ejemplo de esto, la industria de productos de lujo o de ropa con marcas “de moda”.

Links

• Business, organization and information architecture

Si bien la gestión estratégica es importante para cualquier empresa, para las dedicadas a la Tecnología es cada vez una necesidad mas imperiosa. La velocidad del mercado, la competencia feroz, la necesidad de sacar nuevos productos permanentemente, los cambios en las plataformas que obligan a adaptarse, entre otros factores, hacen que estas empresas requieran de una estrategia equilibrada, adaptable y con una respuesta veloz a sus indicadores, los que deben medir el conjunto del negocio.

A continuación veremos una serie de indicadores que pueden resultar útiles en este tipo de empresas, conforme al trabajo de Marc J. Epstein y Adriana Rejc, “Evaluating Performance in Information Technology”.

OBJETIVOS	INDICADORES
FINANCIERA
Rentabilidad corporativa a largo plazo	% de variación en el precio de la acción, atribuibles a las Iniciativas de IT EVA Crecimiento de las ganancias
Rentabilidad corporativa a corto plazo	Crecimiento de los ingresos % en la reducción del coste total
CLIENTE (EXTERNA)
Captura de Valor	Promedio de la rentabilidad del cliente Rentabilidad de los proyectos de IT
Lealtad de los Clientes	Satisfacción del Cliente con las actividades IT % de pérdida de clientes Proporción de nuevos visitantes a visitantes recurrentes Frecuencia del retorno de los clientes al sitio Web
Adquisición de clientes	Número de nuevos clientes, obtenidos a través de la innovación en IT % de los visitantes al sitio web que también soncompradores Número de asociaciones creadas con el cliente
CLIENTE (INTERNA)
Mejora de la calidad	$ ahorrados en reprocesos % de reducción de las quejas de los clientes $ ahorrados en los costos por la mejora de la calidad
Aumento de la productividad	% de aumento en los pedidos procesados de clientes % De aumento en la producción Producción por empleado
PROCESOS INTERNOS
Procesos, Productos y Servicios de IT	Número de nuevos productos y servicios Tiempo medio necesario para responder a las solicitudes de servicio al cliente a través de IT Horas de tiempo de inactividad sitio web (en un año)
Cargo actual en Uso de recursos	% de los costes de IT asignados a unidades de negocios o funciones
Mayor seguridad	% de tiempo de inactividad no planificado de sistemas de información
Consolidación, Estandarización y Simplificación de la Infraestructura de IT	Número de aplicaciones que no están plenamenteintegradas dentro del sistema general % de hardware, bases de datos, comunicaciones, y sistemas de aplicaciones que están estandarizados
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Medición del desempeño	% de las evaluaciones de proyectos sobre la base de retorno de la inversión % de personal de IT con compensaciones del tipo “pago por desempeño” % de los procesos de IT documentados y medidos
Desarrollo de capacidades de IT y del conocimiento	$ invertido en habilidades y conocimientos de IT Indice de estabilidad de los empleados de IT Número de profesionales de IT por empleado

Una Organización Enfocada a la Estrategia (Strategy-Focused Organization o SFO) es tal cuando ubica a la estrategia en el centro de sus procesos de gestión – la estrategia es fundamental en su agenda. Hay cinco principios a seguir para lograr esto:

• Movilizar el cambio a través de Liderazgo Ejecutivo.

• Traducir la estrategia en términos operativos.

• Alinear la Organización con la Estrategia.

• Motivar - Hacer de la Estrategia el trabajo de todos.

• Adaptarse - Hacer que la estrategia sea un proceso continuo.

A lo largo de este artículo, analizaremos estos principios uno por uno, complementados con algunos conceptos básicos asociados a ellos.  Nos ayudaremos con el siguiente diagrama, elaborado con el Editor Estratégico de ISOKEY:

En el diagrama se aprecian los siguientes elementos, que iremos desarrollando:

• Los principios rectores para las Organizaciones Enfocadas a la estrategia

• La Visión y la Misión, presentados como punto de partida y meta final del Plan Estratégico respectivamente

• Un Mapa Estratégico, agrupado por perspectivas, mostrando Temas, Objetivos y la relación de causa-efecto.

• Las Iniciativas Estratégicas, que harán posible la consecución de los Objetivos. Las iniciativas son verdaderos Proyectos, y como tales deben ser gestionados. En cada una se muestra un semáforo que indica si el grado de avance de los respectivos Hitos, Tareas y Actividades se ajusta a los plazos previstos.

• Gráficas que muestran el estado de los indicadores respecto de las metas propuestas, generalmente a nivel de Objetivo Estratégico.

Movilizar el cambio a través de Liderazgo Ejecutivo.

La movilización del cambio se dá cuando los ejecutivos de la empresa, con visible entusiasmo y compromiso, lanzan y gestionan un proceso de cambio cuyo eje es la estrategia. Para movilizar, crearán la sensación de urgencia y desarrollarán la visión, así como la estrategia que guiará su realización.

Visión

Declaración concisa que define a mediano/largo plazo (3 a 5 años) la estrategia de la organización. La visión es el resumen de cómo la organización quiere ser percibida por el mundo. La visión debe ser colorida y orientada hacia el exterior de la organización (el mercado). Tambien debe ser breve, con un máximo de 3 frases. Ejemplo: “Convertirse en un líder respetado en el área de servicios financieros, con un enfoque en la relación y satisfacción del cliente final, resultando en un balance optimizado para nuestros socios”.

Misión

Una declaración concisa sobre los resultados esperados por la Organización en el mediano a largo plazo. La misión es frecuentemente una declaración de la meta financiera durante este período de tiempo. Ejemplo: “Aumentar la cuota de mercado a 25% para fin del 2010″.

Traducir la estrategia en términos operativos.

La traducción se hace efectiva cuando la empresa establece un “mapa estratégico” de objetivos estratégicos y las relaciones de causa y efecto entre ellos, y luego torna a esos objetivos en operativos mediante la definición de medidas, las que consideradas en su conjunto conforman un Balanced Scorecard.

Mapa estratégico	Una representación visual de la estrategia de la organización y los procesos y sistemas necesarios para aplicarla. Un mapa estratégico mostrará a los empleados cómo su trabajo cotidiano está vinculado a los objetivos generales de la organización.
Plan Estratégico	Cuando se toman juntos, todos los componentes del Balanced Scorecard representan un plan estratégico. Este plan garantiza la vinculación entre la estrategia de una organización y sus actividades. Sirve también para establecer una consistencia, tanto conceptual como del marco utilizado, a lo largo y a lo ancho de toda la organización.
Perspectivas	Las perspectivas representan el punto de vista de un componente clave o parte interesada de la estrategia. Vistas horizontalmente, se traducen en los objetivos deseados por las partes interesadas en particular. Las perspectivas, en su conjunto, permiten una visión completa de la estrategia en un marco claramente comprensible. En general sólo son necesarias 4 perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos internos, Aprendizaje y Crecimiento, aunque en circunstancias excepcionales, las organizaciones pueden incluir además una perspectiva personalizada, por ejemplo “regulación y medio ambiente”.
Tema	Declaración descriptiva que representa un componente importante de una estrategia, como se establece en el nivel más alto en la Visión. La mayoría de las estrategias pueden ser representados por 3 a 5 temas. Los temas son más a menudo procedentes de los procesos internos de una organización o la propuesta de valor al cliente, pero también puede extraerse de los principales objetivos financieros. La clave es que los temas vinculados verticalmente representan varios objetivos a través de varias perspectivas (como mínimo clientes e interna). Los temas se expresan a menudo con frases pegadizas fáciles de recordar e interiorizar. Ejemplo: Super Innovador , Intimidad con el Cliente, Excelencia Operacional en Procesos/Herramientas, Pensamiento, Contenido, etc.
Objetivo	Exposición concisa que articula un componente específico que la estrategia debe lograr para lograr su éxito. Cada perspectiva generalmente contiene de 3 a 6 objetivos primarios relacionados con aspectos claves de la estrategia para lograr en los próximos 3 a 5 años. Los objetivos son generalmente redactados como “frases de acción” (verbo / objeto) y pueden incluir los medios y/o resultados deseados además de la acción. Ejemplo: “Aumentar la cuota de mercado a través de clientes actuales” (Financiero), “Ser una Empresa Orientada a Servicios” (cliente), “Lograr la excelencia en la Gestión de Pedidos a través de la mejora del proceso de compra on-line” (Interna).
Relación Causa y efecto	En el contexto del BSC, una relación de causa y efecto identifica las iniciativas, responsabilidades o actividades (las causas) necesario para alcanzar un objetivo o meta (efecto).
Hipótesis	Una propuesta de relación de causa y efecto. Una hipótesis consiste en anticipar un efecto, y un medio de observar si la anticipación es la correcta. La estrategia de una empresa se basa en una hipótesis: Si hacemos A, entonces B resultado. El Mapa Estratégico explica la hipótesis que subyace a la estrategia de una organización.
Balanced Scorecard (BSC)	Una herramienta que traduce la misión de la organización y estrategia en un conjunto amplio de indicadores de desempeño. Proporciona el marco para un sistema de medición y gestión de la estrategia. En español se traduce como “Cuadro de Mando Integral”.
Indicador	El indicador es una declaración de cómo el éxito en la consecución de un objetivo se medirá y su seguimiento. Establecen ALGO sobre lo que hará un seguimiento y se analizará su evolución en el tiempo, pero no las metas reales, como la dirección y velocidad. Un indicador debería incluir una declaración de la unidad que debe medirse ($, número de empleados, %, número). Ejemplo: “Año contra ventas anuales” ($) (financiera), “Grado de Satisfacción del Cliente” (cliente), “Tasa de error del servicio” (%) (Interior), “Tasa de cobertura de las capacidades estratégicas” (%) (Aprendizaje y Crecimiento).
Lag Indicator	Indicadores de Resultados. Son indicadores que sirven para determinar el resultado de un objetivo conforme los resultados de la empresa al final de un período. Son orientados a los resultados y no reflejan un proceso. Algunos ejemplos son: Venta del final del año y cuota de mercado. Estos indicadores a menudo aparecen en los BSC en las perspectivas financiera y del cliente, y que ponen énfasis en los resultados.
Lead Indicator	Indicadores de Proceso. Son indicadores que indican progreso respecto de un proceso o comportamiento. Estas mediciones son útiles para predecir los resultados futuros de un objetivo. Los ejemplos incluyen: las horas pasadas con los clientes, cantidad de reuniones interdepartamentales, etc. Estos indicadores generalmente aparecen en las perspectivas orientadas al proceso, como la Interna y la de Aprendizaje y Crecimiento.

Alinear la Organización con la Estrategia.

El alineamiento estratégico se alcanza cuando la organización en si misma excede a la suma de sus partes. Esta sinergia ocurre cuando todas las partes de la organización tienen el foco sobre los temas estratégicos y las prioridades definidas en su mapa de la estrategia y los correspondientes Balanced Scorecards, definidos para la empresa, las unidades de negocio y los grupos de trabajo o individuos.

Arquitectura Estratégica

Una arquitectura estratégica describe sinergias organizativas mediante la integración de las actividades de unidades de negocio que de otro modo funcionarían en forma autónoma e independiente. Estas sinergias se logran vinculando los scorecards de esas unidades entre sí.

Motivar – Hacer de la Estrategia el trabajo de todos.

La principal herramienta motivadora es el Balanced Scorecard en mismo, utilizado como una herramienta de comunicación para educar a cada persona de la empresa. En la medida en que los individuos tienen objetivos personales que se alinean con los de la organización, así como recompensas y reconocimiento asociados con los mismos, la consecución de la estrategia formará parte de su trabajo cotidiano.

Iniciativa	Son programas “clave” de acción desarrollados para alcanzar los objetivos o cerrar la brecha entre las mediciones de rendimiento y las metas. Las iniciativas son a menudo conocidas como proyectos, acciones o actividades. Se diferencian de los objetivos en que son más específicos, han declarado fronteras (principio y fin), tienen una persona o equipo asignado para llevarlos a cabo, y tienen un presupuesto. Varias iniciativas en su conjunto pueden apoyar un objetivo específico o tema. Es importante para una organización definir los límites de las iniciativas, por ejemplo “todos los proyectos estratégicos de más de $ 500k de tamaño.” También es importante que las iniciativas sean de naturaleza estratégica, o sea no deben confundirse con proyectos de las operaciones habituales como “Reclutar a un nuevo representante de ventas”. Ejemplo: “Programa de Desarrollo de Gestión de Calidad”, “Instalación de Sistema ERP”, “Modernizar la cadena de suministro”, “Desarrollar un Modelo de Competencias”.
Responsable	Individuo o equipo responsable de completar una iniciativa en particular. Los responsables deben contar con un grado de experiencia lo suficientemente alto como para garantizar la finalización con éxito de la iniciativa, tanto desde el punto de vista de la competencia como de la influencia política en la organización.
Meta	El nivel de rendimiento o tasa de mejora requeridos para una medida concreta. Las metas se expresan en unidades específicas ($, #,%, Grado, etc), y deben estar segmentadas en períodos de tiempo (anual, trimestral, etc), según corresponda. Las metas deben ser observados a través del tiempo para determinar tendencias importantes, de modo que se puedan tomar acciones correctiva conforme sea necesario. Ejemplo: (para el indicador Año sobre Ventas Anuales), 2010: $ 30 millones, 2011: $ 35M, 2012 $ 38M.
Hito	El conjunto de vencimientos que marcará el progreso en la realización de una iniciativa. Los Hitos incluyen avances y fechas de finalización o porcentajes de cumplimiento, presentaciones y reuniones clave, y los puntos de decisión clave. Ejemplo: (Para la iniciativa “Desarrollo de un Modelo de Competencias”), “Competencias definidas para el 1/10/2010, “Modelo Completo para el 15/1/2011 “,”Modelo aprobado para el 1/2/2011. “
Facilitadores de la organización	Habilidades y conocimientos, herramientas y recursos, y la cultura de la organización que le permitan alcanzar la estrategia.

Adaptarse – Hacer que la estrategia sea un proceso continuo.

Consiste en adaptar los sistemas de gestión de la empresa de forma tal que la estrategia y las tácticas sean manejadas como un proceso continuo de “doble bucle”.
Logran esto mediante la vinculación de la estrategia con los siguientes procesos:

• el proceso de presupuestación (lo que resulta en un presupuesto operativo y un presupuesto estratégico),

• las reuniones de gestión (lo que resulta en evaluaciones de desempeño tanto a nivel operacional como estratégico),

• el proceso de aprendizaje (lo que resulta en sistemas de información operacionales y sistemas de información estratégicos).

Asignación de recursos / fondos presupuestados

El presupuesto específico en dinero o la cantidad de recursos asignados a una iniciativa en particular. Esta cantidad debe ser presentado en total, y también se puede descomponer en periodos específicos, tales como años / trimestres, según proceda. Ejemplo: (Para el modelo de la Iniciativa de Desarrollo de Competencias), $ 300K total, $ 100K en 2010 para el desarrollo, $ 200 mil en 2011 para el despliegue.

Para profundizar más, lea “Como utilizar el Cuadro de Mando Integral – The Strategy-focused Organization”, por Robert S. Kaplan y David P. Norton.