Algunos podrán tildar de demasiado optimistas a los argumentos que la autora plantea para desmitificar a cada uno de ellos, pero no deja de ser un análisis sensato que puede aportar algunos argumentos cuando de vencer la resistencia al análisis estratégico se trata.

Inicie una carrera de “Cazador de Mitos” en su organización!

1El futuro es incierto, por lo que no tiene sentido hacer planes para más de 2 o 3 años

La mayoría de las tendencias no aparecen de la noche a la mañana, sino que llevan años para desarrollarse. Si tomamos ejemplos como “Responsabilidad social”, de la que tanto se habla ahora, o incluso las redes sociales, llevan años desde que fueron anunciadas. Muchas compañías fueron conscientes de esto y las fueron incorporando de a poco en sus estrategias de largo plazo.

2Para involucrarse con el planeamiento estratégico hacen falta líderes y empleados que sean pensadores estratégicos

La realidad es que el 80% de la gente no está predispuesta a pensar estratégicamente. Por lo tanto en primer término es necesario un plan estratégico para promover el pensamiento estratégico, que consistirá en lograr que la gente se sienta tentada a explorar lo desconocido en lugar de simplemente quedarse con las opiones de los analistas sobre datos conocidos.

3Los directivos de la empresa son los mejor equipados para crear estrategias

La diversidad en los puntos de vista es la mejor arma para ver el futuro. En algunos casos hasta pueden ser mas claras las visiones de los “ojos frescos” que las de los miembros que llevan años totalmente compenetrados con la organización. Se pueden organizar grandes sesiones conjuntas con la ayuda de facilitadores.

4La visión define lo que la “organización” quiere para su futuro

Lo que realmente importa a los miembros de la organización es lo que puede la organización hacer por ellos más que la meta gloriosa que ésta pueda tener para el futuro. Hay que definir la visión como “lo que los miembros necesitan que sea en el futuro”. Pensar en la visión y la estrategia desde el punto de vista de los miembros de la organización suele ser mas estimulante, y además ayuda a mantener la fidelidad de los miembros actuales, así como a reclutar nuevos.

5El feedback de los miembros es la clave del planeamiento estratégico

El planeamiento estratégico es acerca de hacer un mapa del futuro teniendo en cuenta gran cantidad de asuntos, tendencias, comodines, y riesgos que podrían aparecer. Muy pocos miembros estarán en condiciones de aportar un feedback que sea útil para esto. La mayoría sólo transmitirá problemas e inconvenientes actuales de la organización y en el mejor de los casos, alguna sugerencia útil a corto plazo.

Sin embargo el feedback es importante de todas formas, ya que ayuda a ver con claridad cual es la brecha entre el presente y el futuro. Además ayuda a definir los objetivos y la misión.

6Podemos implementar al menos 5 estrategias de crecimiento durante los próximos 5 años

Las estrategias que valen la pena generalmente llevan bastante tiempo y energía para implementarlas y evaluarlas. Hay que focalizarse en pocas estrategias, no más de 3, que sean innovadoras.

7El planeamiento estratégico lleva varios meses porque se requiere involucrar a mucha gente y pasar por muchas aprobaciones

Según la autora esto se puede hacer en pocas semanas. Simplemente se trata de plantear las preguntas clave y buscar la información para responderlas. Luego deberá ser analizado por un comité cruzado de miembros de la organización, quienes deberán luego definir la estrategia para los próximos 5 años en una sesión de 2 dias. Finalmente se conformarán los comités que trabajarán en cada uno de los planes aprobados.

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Este libro busca introducir un cambio de perspectiva para las empresas a la hora de establecer la estrategia que implica considerar la posibilidad de salir de la posición competitiva actual, muchas veces sangrienta (Océanos Rojos), para desplazarse a una zona de menor competencia a la que denominan Océano Azul.

Chan Kim y Mauborgne plantean que para lograr esto se debe recorren un proceso estructurado que permita ampliar los límites del mercado tal como se lo conoce en un momento dado. Este proceso implica la aplicación de cuatro grandes principios:

• Crear nuevos espacios de consumo

• Centrarse en la idea global y no en los números

• Ir más allá de la demanda existente

• Asegurar la viabilidad comercial del Océano Azul

Crear espacios de consumo

De acuerdo a esta metodología, para la creación de nuevos espacios de consumo se debería considerar lo siguiente:

• Una empresa no compite solamente con otras de su sector sino también con industrias que ofrecen productos y servicios alternativos. Por ejemplo, cines y restaurantes nocturnos ofrecen cosas diferentes pero con un objetivo común: lograr el disfrute de una salida nocturna.

• Las empresas de una industria suelen competir por un segmento del mercado por no es habitual que analicen otros segmentos en los que podrían tener actividad.

• Otra elemento a considerar es el grupo de personas al que se dirige la oferta. Por ejemplo, pensar en una oferta para pacientes diabéticos en lugar de pensarla en función de los médicos le dio mucho resultado a la empresa Novo Nordisk para la venta de insulina.

• También se debe considerar la dependencia que existe en el consumo de productos y servicios. Para ir al teatro puede que una pareja deba conseguir quien le cuide a sus hijos, que quiera tener un buen lugar para estacionar el auto o quiera tomar algo a la salida. Se debe reparar en lo que ocurre antes, durante y después de utilizar un producto o un servicio.

• Apelar a los sentimientos y emociones de los consumidores. Esto podemos verlo en productos como Swatch que transformó la industria basada únicamente en la utilidad práctica de un reloj convirtiéndolo en un artículo de moda.

Análisis estratégico

Los autores también plantean la importancia de centrarse en la idea global y no en los números. En general las estrategias de Océanos Rojos están referidas a cómo incrementar la cuota de mercado, cómo reducir los costos y otros números en lugar de mirar hacia fuera y pensar en cómo alejarse de la competencia para ir al Océano Azul. Para esto los autores proponen un método de 4 pasos:

1Despertar visual: dibujar la posición de nuestra empresa y la de la competencia en relación a los actuales factores competitivos.

2Exploración visual: recorrer los 5 caminos de la creación de espacios de consumo, identificando factores que podemos modificar, eliminar o crear.

3Trabajo de campo: contrastar nuestras ideas con la realidad, obteniendo feedback de nuestros clientes, de clientes de la competencia y de los que nunca han sido clientes.

4Comunicación visual: presentar la situación actual y la situación deseable de la empresa.

El tercer paso de la metodología de Océano Azul consiste en ir más allá de la demanda existente. No se trata de salir de un Océano Rojo para caer en un charco azul, tenemos que asegurarnos de que maximizaremos el tamaño del mercado que estamos creando. Para esto los autores realizan diversas consideraciones referidas a la importancia de los no clientes, de la necesidad de potenciar los elementos que todos los clientes valoran y de la excesiva segmentación del mercado que hace más pequeño el mercado.

Viabilidad comercial

Por último, los autores se refieren a la necesidad de asegurar la viabilidad comercial del Océano Azul, mediante lo siguiente:

• Asegurar que existe una utilidad excepcional para el cliente (que haga la vida más sencilla, más productiva, más cómoda, más divertida, con menos riesgos, respetando el medioambiente).

• Se debe establecer un precio estratégico para lo cual se propone la herramienta de Túnel del precio.

• Se deben determinar los costos en función del precio y no al revés.

• Considerar factores que puedan generar resistencia entre los empleados, las empresas asociadas y el público en general.

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Como puede apreciarse en la figura, la información está presentada mimetizando la de la Tabla Periódica de los Elementos, con la que todos en algún momento de nuestras vidas hemos tenido que lidiar.

Al pasar el mouse por cada elemento, se despliega un ejemplo del gráfico en cuestión.

Eso sí, no pude encontrar un Scorecard… seguramente está, pero no lo he visto.

Links:

• Tabla Periódica en HTML

• Tabla Periódica en PDF

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• Tipos de participación de los consumidores en la política y/o comités de gestión

• Soporte que los miembros de la ISO le dan a la participación de los consumidores

• Recursos públicos disponibles para los interesados

Para las áreas prioritarias específicas, los usuarios pueden encontrar:

• Representación de los consumidores en los comités internacionales de la ISO y la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC)

• Los comités nacionales o comités espejo

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El directorio es una herramienta valiosa para los miembros COPOLCO, representantes de los consumidores, los investigadores y los miembros interesados del público en general que deseen profundizar en las estructuras y procesos de participación de los consumidores dentro de la ISO.

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Via: Revolutions

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Eso si, el sitio está en Inglés.

Las notas que presenta no escatiman caricaturas ni comentarios humorísticos (si uno tiene muchas ganas de reírse, por supuesto), pero son cortas y fáciles de leer.

Recomendado para los que quieren tener una idea rápida de las áreas en las que se mueve esta organización.

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