Este libro busca introducir un cambio de perspectiva para las empresas a la hora de establecer la estrategia que implica considerar la posibilidad de salir de la posición competitiva actual, muchas veces sangrienta (Océanos Rojos), para desplazarse a una zona de menor competencia a la que denominan Océano Azul.

Chan Kim y Mauborgne plantean que para lograr esto se debe recorren un proceso estructurado que permita ampliar los límites del mercado tal como se lo conoce en un momento dado. Este proceso implica la aplicación de cuatro grandes principios:

• Crear nuevos espacios de consumo

• Centrarse en la idea global y no en los números

• Ir más allá de la demanda existente

• Asegurar la viabilidad comercial del Océano Azul

Crear espacios de consumo

De acuerdo a esta metodología, para la creación de nuevos espacios de consumo se debería considerar lo siguiente:

• Una empresa no compite solamente con otras de su sector sino también con industrias que ofrecen productos y servicios alternativos. Por ejemplo, cines y restaurantes nocturnos ofrecen cosas diferentes pero con un objetivo común: lograr el disfrute de una salida nocturna.

• Las empresas de una industria suelen competir por un segmento del mercado por no es habitual que analicen otros segmentos en los que podrían tener actividad.

• Otra elemento a considerar es el grupo de personas al que se dirige la oferta. Por ejemplo, pensar en una oferta para pacientes diabéticos en lugar de pensarla en función de los médicos le dio mucho resultado a la empresa Novo Nordisk para la venta de insulina.

• También se debe considerar la dependencia que existe en el consumo de productos y servicios. Para ir al teatro puede que una pareja deba conseguir quien le cuide a sus hijos, que quiera tener un buen lugar para estacionar el auto o quiera tomar algo a la salida. Se debe reparar en lo que ocurre antes, durante y después de utilizar un producto o un servicio.

• Apelar a los sentimientos y emociones de los consumidores. Esto podemos verlo en productos como Swatch que transformó la industria basada únicamente en la utilidad práctica de un reloj convirtiéndolo en un artículo de moda.

Análisis estratégico

Los autores también plantean la importancia de centrarse en la idea global y no en los números. En general las estrategias de Océanos Rojos están referidas a cómo incrementar la cuota de mercado, cómo reducir los costos y otros números en lugar de mirar hacia fuera y pensar en cómo alejarse de la competencia para ir al Océano Azul. Para esto los autores proponen un método de 4 pasos:

1Despertar visual: dibujar la posición de nuestra empresa y la de la competencia en relación a los actuales factores competitivos.

2Exploración visual: recorrer los 5 caminos de la creación de espacios de consumo, identificando factores que podemos modificar, eliminar o crear.

3Trabajo de campo: contrastar nuestras ideas con la realidad, obteniendo feedback de nuestros clientes, de clientes de la competencia y de los que nunca han sido clientes.

4Comunicación visual: presentar la situación actual y la situación deseable de la empresa.

El tercer paso de la metodología de Océano Azul consiste en ir más allá de la demanda existente. No se trata de salir de un Océano Rojo para caer en un charco azul, tenemos que asegurarnos de que maximizaremos el tamaño del mercado que estamos creando. Para esto los autores realizan diversas consideraciones referidas a la importancia de los no clientes, de la necesidad de potenciar los elementos que todos los clientes valoran y de la excesiva segmentación del mercado que hace más pequeño el mercado.

Viabilidad comercial

Por último, los autores se refieren a la necesidad de asegurar la viabilidad comercial del Océano Azul, mediante lo siguiente:

• Asegurar que existe una utilidad excepcional para el cliente (que haga la vida más sencilla, más productiva, más cómoda, más divertida, con menos riesgos, respetando el medioambiente).

• Se debe establecer un precio estratégico para lo cual se propone la herramienta de Túnel del precio.

• Se deben determinar los costos en función del precio y no al revés.

• Considerar factores que puedan generar resistencia entre los empleados, las empresas asociadas y el público en general.

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