- La Estrategia, dónde está?
-No la necesitamos, viene de casa Matriz…

Casi siempre, (por no decir siempre) que pregunto a un ejecutivo de una multinacional sobre cual es la estrategia y como la están adecuando en esta crisis, obtengo la misma respuesta: “La estrategia no la definimos nosotros, la define la casa matriz, aquí solo nos dedicamos a la operación.”

La segunda sorpresa es cuando pregunto cual es esa estrategia que viene de casa matriz, la respuesta es que son grandes lineamientos estratégicos y por sobre todo metas del budget a cumplir para el año. “Los lineamientos implican por lo general en hacer foco en algunos productos y servicios y las metas son sobre ventas, market share y el EBITDA esperado para el año.”

La tercer sorpresa es cuando pregunto cual es la vision de la organización en el país o región, la respuesta, muy parecida: “No tenemos una vision local, tenemos una vision de casa matriz”. Mi siguiente pregunta a continuación es, ustedes se sienten identificados con esa vision? Es inspiradora? Moviliza a los empleados? La respuesta es: “no la usamos, para que?…”.

Con estas respuestas mi última pregunta que por lo general no la puedo hacer porque quedaría politicamente incorrecto es: Usted siente que está cumpliendo el rol de líder en su organización? yo creo que no…

Creo que un líder marca el rumbo de la empresa ya sea en Argentina, o en la famosa casa Matriz y es su responsabilidad definir y ejecutar una estrategia. Claro que el rumbo debe estar alineado con la vision global de la compañía, pero la estrategia se ejecuta a nivel local.

La respuesta que la estrategia se define en casa matriz creo que es más una excusa que una barrera. Será que implementar una estrategia implica mucho compromiso, horas de trabajo, desgaste y riesgo para los líderes? si la respuesta es SI, entonces salga ya de la posición de líder y deje el lugar a otras personas con ganas de liderar!!!

Si los líderes de estas empresas se dedican a mantener el status quo, quién genera el cambio dentro de estas organizaciones? La realidad. Es la única que puede generar el cambio, aunque de manera dolorosa, porque la realidad no da tiempo.

Hoy más que nunca las organizaciones complejas y multinacionales necesitan implementar estrategias locales para responder a distintos mercados, cada uno con distintas incertidumbres. Para una multionacional no es lo mismo operar en Argentina, Mexico, Brasil o China.

La estrategia, dónde esta? Creo que hay una enorme confusión en las empresas con el concepto de estrategia, primero la estrategia no son las metas del budget, estrategia es como lograr esas metas. Segundo, la estrategia se vive como algo etéreo que esta a 10.000 metros de altura que descansa en los gloriosos niveles corporativos.

Nada más alejado de la realidad, de la estrategia se vive más que nunca hoy en tiempos de crisis. La estrategia nunca estuvo tan viva, tan concreta.

Hoy es clave hacer foco en el corto plazo sin descuidar el largo plazo, y para eso se necesita un rumbo y una clara estrategia. Su empresa la tiene? O también la definen en casa matriz???

Como continuación de la primer nota sobre Execution Premium comparto con ustedes las prácticas y herramientas que actualmente las organizaciones utilizan en cada etapa del proceso.

Paso 1: Desarrollar la Estrategia

• Misión, Visión y Valores: La Misión describe la actividad principal de la organización, su razón de ser. La Visión es la guía de la dirección futura de una organización. Responde a la pregunta: “¿Hacia dónde vamos?” Los valores son guías y principios no negociables que toda persona debe tener en la organización. Referencias: “Build your Company Vision”, Collins & Porras.

• Future Search: Metodología para definir la Visión de una organización. Tiene en cuenta la historia de la organización y su situación actual como disparador para imaginar un futuro distinto, inspirador y movilizador. Referencias: “The Future Search” Marvin Ross Weisbord y Sandra Janoff.

• Análisis Macro Entorno: Análisis Marco que incluye el análisis del ambiente legal y político del país, ambiente social y demográfico, ambiente macro-económico, tecnológico y legal. Referencias: “Ventajas Competitivas”, Michael Porter.

• Análisis FODA: Análisis combinado de las capacidades internas de la organización (Fortalezas y Debilidades) con el ambiente externo (Oportunidades y Amenazas). El cruce de oportunidades con fortalezas y de amenazas con debilidades orienta los direccionadores estratégicos. Referencia: Albert Humphrey.

• Fuerzas de Porter: Herramienta para examinar la industria dentro de la cual la organización compite. El atractivo del mercado se determina en función de las barreras de entrada y del poder de los compradores, proveedores, sustitutos y complementarios. Referencias: “Ventajas Competitivas”, Michael Porter.

• Cadena de Valor de Porter: Análisis de los procesos de negocio de la cadena de valor de la organización. (Tecnología, Diseño de Producto, Manufactura, Marketing, Distribución, Servicio). Referencias: “Ventajas Competitivas”, Michael Porter.

• Estrategia del Océano Azul: Innovación en la propuesta de valor. Busca aumentar el valor y bajar los costos de manera simultánea para el cliente y la empresa, creando nuevos espacios de mercado. Referencia: “Blue Ocean Strategy”, Chan Kim y Renée Mauborgne.

• Co-Creación de Valor: Co-Creación de Valor es una metodología que permite co-crear con el cliente la propuesta de valor. Propone que la principal fuente de innovación está en las interacciones cliente-empresa. Referencias: “The Future of Competition”. C.K. Prahalad y Venkat Ramaswamy

Paso 2: Traducir la Estrategia

• Balanced Scorecard Corporativo: Herramienta que ayuda a las organizaciones a traducir su estrategia en términos operacionales. Se compone de cuatro elementos estratégicos: Mapa Estratégico, Indicadores, Metas e Iniciativas. Referencias: “The Balanced Scorecard” Robert Kaplan y David Norton

• Gestión de Iniciativas: Proceso de cuatro etapas que implica: diseñar la herramienta y el procedimiento para priorizar las iniciativas, relevar y priorizar, balancear los recursos y generar el cronograma, y poner en marcha el proceso continuo de gestión de Iniciativas. Referencias: The Project Management Institute.

• Project Management: Disciplina para organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en un proyecto dentro del alcance, el tiempo, y costo definidos. The Project Management Institute.

• Stratex: Herramienta para presupuestar y realizar una gestión específica a las iniciativas estratégicas. Referencias: “The Execution Premium” Robert Kaplan y David Norton.

• Beyond Budgeting: Gestión continua del presupuesto para responder a las necesidades estratégicas de la organización. Referencias: “Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap” Jeremy Hope y Robin Fraser.

Paso 3: Alinear a la Organización

• Balanced Scorecard de Unidades de Negocio: Alineamiento e integración de la estrategia organizacional con las estrategias de las unidades de negocio. Referencias: “Strategy Maps” Robert Kaplan y David Norton.

• Balanced Scorecard Unidades de Servicio: Alineamiento e integración de la estrategia organizacional a las estrategias de las unidades de servicio. Referencias: “Strategy Maps” Robert Kaplan y David Norton.

• Acuerdo de Niveles de Servicio: Formalización detallada de los requerimientos y el resultado esperado de los servicios de las áreas de soporte de acuerdo a su grado de contribución a la estrategia. Referencias: “SLAM: Service Level Agreement Model”. Mathew Dickerson

• Balanced Scorecard Personales: Articulación de los objetivos estratégicos corporativos en objetivos personales de los empleados para vincular la contribución de cada individuo a la estrategia. Referencias: “Personal Balanced Scorecard” Hubert Rampersad.

• Comunicación de la Estrategia: Comunicación de la estrategia a todos los niveles de la organización con herramientas didácticas y de aprendizaje. Referencias: “The Execution Premium” Robert Kaplan y David Norton.

Paso 4: Planear las Operaciones

• Reingeniera de Procesos: Iniciativa de cambio que implica el rediseño radical de los procesos de negocio centrales para lograr mejoras dramáticas en productividad, ciclos de tiempo y calidad. Referencias: Gary Hamel

• Gestión de la Calidad (ISO, TQM): Enfoque sistemático para la mejora de la calidad que procura producir productos y servicios con cero defectos según las especificaciones. Referencias: International Organization for Standardization, Quality Control: Principles, Practice, and Administration, Armand Feigenbaum.

• Six Sigma: Metodología que procura entregar productos y servicios libres de defectos el 99,9997 % de las veces, asegurando la satisfacción del cliente. Referencias: Fue iniciado en Motorola el año 1982 por el ingeniero Bill Smith.

Paso 5: Monitorear y Aprender

• Costos ABC: Sistema de costeo que identifica las relaciones entre actividades de negocio y todos los recursos que necesita, asignando costos a cada uno de estos recursos, obteniendo el costo real total de la actividad entera. Referencias: ABC & ABM Costing, Robert Kaplan

• Reuniones de Análisis Estratégico: Reuniones de gestión donde se analiza, se discute y se toman decisiones sobre la estrategia de la empresa. Referencias: “The Execution Premium” Robert Kaplan y David Norton

• Reunión de Análisis Operativo: Tienen como objetivo solucionar problemas, están basadas en los procesos y analizan información de los tableros de control operativo. Referencias: “The Execution Premium” Robert Kaplan y David Norton.

Paso 6: Testear y Adaptar la Estrategia

• Oficina de Gestión de la Estrategia: Asignación de un recurso específico con la función de ejecutar, coordinar e integrar los procesos de gestión de la estrategia. Referencias: Robert Kaplan & David Norton

• Performance Analytics: Uso de herramientas de análisis cuantitativo y estadístico, y modelos predictivos para identificar los verdaderos drivers de valor de los procesos estratégicos de la organización. Referencias: “Competing on Analytics”, Thomas Davenport.

Links

• Principios de la Organización Enfocada a la Estrategia

• Blue Ocean Strategy – La Estrategia del Océano Azul

• Gestión de Proyectos e Iniciativas Estratégicas con ISOKEY

• Cascada del Balanced Scorecard: Creando Alineamiento

• Como realizar un simple análisis DAFO (SWOT)

Para implementar la estrategia y lograr una ventaja competitiva, una organización necesita desarrollar un sistema de gestión que conecte la estrategia con la operación y contar con las capacidades necesarias para poder lograr los resultados esperados.

En su último libro, los doctores Robert Kaplan y David Norton brindan una nueva visión sobre como desarrollar un sistema de gestión integral que conecte la estrategia con los procesos operativos. The Execution Premium marca una evolución en la gestión de la estrategia que comenzó con el concepto del Balanced Scorecard hace 15 años. En esta primer nota sobre el tema comparto con ustedes los pasos para implementar el sistema de gestión estratégico y en una siguiente nota presentaré cuales son las herramientas que se pueden aplicar para cada paso.

Paso 1: Desarrollar la Estrategia.

En este trabajo, Kaplan & Norton proponen ir más allá del posicionamiento estratégico tradicional como definición de la Estrategia, teniendo en cuenta los siguientes temas:

• En qué negocio estamos y por qué?

• Qué desafíos debemos enfrentar?

• Cómo podemos competir con éxito?

• En qué segmento de mercado vamos a competir?

• Cuál será la propuesta de valor que nos diferenciará?

• En qué procesos debemos ser excelentes para brindar la propuesta de valor?

• Qué competencias debemos desarrollar en las personas para implementar la estrategia?

• Qué herramientas tecnológicas necesitamos para implementar la estrategia?

Paso 2: Traducir la Estrategia.

Traducir la Estrategia en términos operacionales de modo tal que cualquier persona en la organización entienda la estrategia, incluye lo siguiente:

• Cómo describimos la estrategia?

• Cómo medimos la estrategia?

• Cuáles son las iniciativas que necesita la organización para implementar la estrategia?

• Cómo asignamos presupuesto a las iniciativas estratégicas?

• Quién va a liderar la implementación de la estrategia?

Paso 3: Alinear a la Organización.

Alinear todos los niveles de la organización, desde las áreas hasta las personas implica los siguientes desafíos:

• Cómo aseguramos que las áreas corporativas están alineadas con la estrategia de la organización?

• Cómo aseguramos que todas las Unidades de Negocio están alineadas con la estrategia de la organización?

• Cómo aseguramos que todas las Unidades de Servicio están alineadas con la estrategia de la organización?

• Cómo motivamos a las personas para que contribuyan en la implementación de la estrategia?

Paso 4: Planear las Operaciones.

Este paso es clave para conectar la estrategia con la operación. Plantea lo siguiente:

• Qué mejoras de procesos son críticas para la implementación de la estrategia?

• Cómo alineamos el forecats de ventas con los nuevos desafíos estratégicos?

• La capacidad operativa y de recursos son suficiente para alcanzar los objetivos de crecimiento propuestos?

• El presupuesto operativo refleja todas las inversiones operativas que debemos realizar para contar con los recursos necesarios?

Paso 5: Monitorear y Aprender

Lo más importante en la implementación de la estrategia es el aprendizaje que realiza la organización con los éxitos y los fracasos. Para ello es importante tener en cuenta lo siguiente:

• La gestión de la operación está bajo control?

• Se realizan reuniones de gestión operativas en todas las áreas para controlar el día a día?

• Se realiza un seguimiento a las decisiones tomadas en las reuniones operativas?

• La gestión de la estrategia está bajo control?

• Se realizan reuniones de gestión estratégicas a nivel general y en las áreas para conocer cual es el resultado de la implementación de la estrategia?

1. Se realiza un seguimiento a las decisiones tomadas en las reuniones estratégicas?

Paso 6: Testear y Adaptar la Estrategia.

La gestión de la estrategia es un proceso dinámico. Tenemos que tener en cuenta que cualquier variable del entorno puede cambiar. Por eso es importante que cada cierto período de tiempo cuestionemos a la Estrategia:

• Necesitamos ajustar la estrategia? Por qué?

• Que variable externa o interna nos obliga a ajustar la estrategia?

• Necesitamos cambiar la estrategia? Por qué?

• Que variable externa o interna nos obliga a cambiar totalmente nuestra estrategia?

Con estos 6 pasos el Sistema de Gestión “Execution Premium” propone un proceso innovador para definir, implementar y adaptar la estrategia de forma continua. En la siguiente nota analizaremos que herramientas se pueden utilizar para responder cada una de estas preguntas.

Una Organización Enfocada a la Estrategia (Strategy-Focused Organization o SFO) es tal cuando ubica a la estrategia en el centro de sus procesos de gestión – la estrategia es fundamental en su agenda. Hay cinco principios a seguir para lograr esto:

• Movilizar el cambio a través de Liderazgo Ejecutivo.

• Traducir la estrategia en términos operativos.

• Alinear la Organización con la Estrategia.

• Motivar - Hacer de la Estrategia el trabajo de todos.

• Adaptarse - Hacer que la estrategia sea un proceso continuo.

A lo largo de este artículo, analizaremos estos principios uno por uno, complementados con algunos conceptos básicos asociados a ellos.  Nos ayudaremos con el siguiente diagrama, elaborado con el Editor Estratégico de ISOKEY:

En el diagrama se aprecian los siguientes elementos, que iremos desarrollando:

• Los principios rectores para las Organizaciones Enfocadas a la estrategia

• La Visión y la Misión, presentados como punto de partida y meta final del Plan Estratégico respectivamente

• Un Mapa Estratégico, agrupado por perspectivas, mostrando Temas, Objetivos y la relación de causa-efecto.

• Las Iniciativas Estratégicas, que harán posible la consecución de los Objetivos. Las iniciativas son verdaderos Proyectos, y como tales deben ser gestionados. En cada una se muestra un semáforo que indica si el grado de avance de los respectivos Hitos, Tareas y Actividades se ajusta a los plazos previstos.

• Gráficas que muestran el estado de los indicadores respecto de las metas propuestas, generalmente a nivel de Objetivo Estratégico.

Movilizar el cambio a través de Liderazgo Ejecutivo.

La movilización del cambio se dá cuando los ejecutivos de la empresa, con visible entusiasmo y compromiso, lanzan y gestionan un proceso de cambio cuyo eje es la estrategia. Para movilizar, crearán la sensación de urgencia y desarrollarán la visión, así como la estrategia que guiará su realización.

Visión

Declaración concisa que define a mediano/largo plazo (3 a 5 años) la estrategia de la organización. La visión es el resumen de cómo la organización quiere ser percibida por el mundo. La visión debe ser colorida y orientada hacia el exterior de la organización (el mercado). Tambien debe ser breve, con un máximo de 3 frases. Ejemplo: “Convertirse en un líder respetado en el área de servicios financieros, con un enfoque en la relación y satisfacción del cliente final, resultando en un balance optimizado para nuestros socios”.

Misión

Una declaración concisa sobre los resultados esperados por la Organización en el mediano a largo plazo. La misión es frecuentemente una declaración de la meta financiera durante este período de tiempo. Ejemplo: “Aumentar la cuota de mercado a 25% para fin del 2010″.

Traducir la estrategia en términos operativos.

La traducción se hace efectiva cuando la empresa establece un “mapa estratégico” de objetivos estratégicos y las relaciones de causa y efecto entre ellos, y luego torna a esos objetivos en operativos mediante la definición de medidas, las que consideradas en su conjunto conforman un Balanced Scorecard.

Mapa estratégico	Una representación visual de la estrategia de la organización y los procesos y sistemas necesarios para aplicarla. Un mapa estratégico mostrará a los empleados cómo su trabajo cotidiano está vinculado a los objetivos generales de la organización.
Plan Estratégico	Cuando se toman juntos, todos los componentes del Balanced Scorecard representan un plan estratégico. Este plan garantiza la vinculación entre la estrategia de una organización y sus actividades. Sirve también para establecer una consistencia, tanto conceptual como del marco utilizado, a lo largo y a lo ancho de toda la organización.
Perspectivas	Las perspectivas representan el punto de vista de un componente clave o parte interesada de la estrategia. Vistas horizontalmente, se traducen en los objetivos deseados por las partes interesadas en particular. Las perspectivas, en su conjunto, permiten una visión completa de la estrategia en un marco claramente comprensible. En general sólo son necesarias 4 perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos internos, Aprendizaje y Crecimiento, aunque en circunstancias excepcionales, las organizaciones pueden incluir además una perspectiva personalizada, por ejemplo “regulación y medio ambiente”.
Tema	Declaración descriptiva que representa un componente importante de una estrategia, como se establece en el nivel más alto en la Visión. La mayoría de las estrategias pueden ser representados por 3 a 5 temas. Los temas son más a menudo procedentes de los procesos internos de una organización o la propuesta de valor al cliente, pero también puede extraerse de los principales objetivos financieros. La clave es que los temas vinculados verticalmente representan varios objetivos a través de varias perspectivas (como mínimo clientes e interna). Los temas se expresan a menudo con frases pegadizas fáciles de recordar e interiorizar. Ejemplo: Super Innovador , Intimidad con el Cliente, Excelencia Operacional en Procesos/Herramientas, Pensamiento, Contenido, etc.
Objetivo	Exposición concisa que articula un componente específico que la estrategia debe lograr para lograr su éxito. Cada perspectiva generalmente contiene de 3 a 6 objetivos primarios relacionados con aspectos claves de la estrategia para lograr en los próximos 3 a 5 años. Los objetivos son generalmente redactados como “frases de acción” (verbo / objeto) y pueden incluir los medios y/o resultados deseados además de la acción. Ejemplo: “Aumentar la cuota de mercado a través de clientes actuales” (Financiero), “Ser una Empresa Orientada a Servicios” (cliente), “Lograr la excelencia en la Gestión de Pedidos a través de la mejora del proceso de compra on-line” (Interna).
Relación Causa y efecto	En el contexto del BSC, una relación de causa y efecto identifica las iniciativas, responsabilidades o actividades (las causas) necesario para alcanzar un objetivo o meta (efecto).
Hipótesis	Una propuesta de relación de causa y efecto. Una hipótesis consiste en anticipar un efecto, y un medio de observar si la anticipación es la correcta. La estrategia de una empresa se basa en una hipótesis: Si hacemos A, entonces B resultado. El Mapa Estratégico explica la hipótesis que subyace a la estrategia de una organización.
Balanced Scorecard (BSC)	Una herramienta que traduce la misión de la organización y estrategia en un conjunto amplio de indicadores de desempeño. Proporciona el marco para un sistema de medición y gestión de la estrategia. En español se traduce como “Cuadro de Mando Integral”.
Indicador	El indicador es una declaración de cómo el éxito en la consecución de un objetivo se medirá y su seguimiento. Establecen ALGO sobre lo que hará un seguimiento y se analizará su evolución en el tiempo, pero no las metas reales, como la dirección y velocidad. Un indicador debería incluir una declaración de la unidad que debe medirse ($, número de empleados, %, número). Ejemplo: “Año contra ventas anuales” ($) (financiera), “Grado de Satisfacción del Cliente” (cliente), “Tasa de error del servicio” (%) (Interior), “Tasa de cobertura de las capacidades estratégicas” (%) (Aprendizaje y Crecimiento).
Lag Indicator	Indicadores de Resultados. Son indicadores que sirven para determinar el resultado de un objetivo conforme los resultados de la empresa al final de un período. Son orientados a los resultados y no reflejan un proceso. Algunos ejemplos son: Venta del final del año y cuota de mercado. Estos indicadores a menudo aparecen en los BSC en las perspectivas financiera y del cliente, y que ponen énfasis en los resultados.
Lead Indicator	Indicadores de Proceso. Son indicadores que indican progreso respecto de un proceso o comportamiento. Estas mediciones son útiles para predecir los resultados futuros de un objetivo. Los ejemplos incluyen: las horas pasadas con los clientes, cantidad de reuniones interdepartamentales, etc. Estos indicadores generalmente aparecen en las perspectivas orientadas al proceso, como la Interna y la de Aprendizaje y Crecimiento.

Alinear la Organización con la Estrategia.

El alineamiento estratégico se alcanza cuando la organización en si misma excede a la suma de sus partes. Esta sinergia ocurre cuando todas las partes de la organización tienen el foco sobre los temas estratégicos y las prioridades definidas en su mapa de la estrategia y los correspondientes Balanced Scorecards, definidos para la empresa, las unidades de negocio y los grupos de trabajo o individuos.

Arquitectura Estratégica

Una arquitectura estratégica describe sinergias organizativas mediante la integración de las actividades de unidades de negocio que de otro modo funcionarían en forma autónoma e independiente. Estas sinergias se logran vinculando los scorecards de esas unidades entre sí.

Motivar – Hacer de la Estrategia el trabajo de todos.

La principal herramienta motivadora es el Balanced Scorecard en mismo, utilizado como una herramienta de comunicación para educar a cada persona de la empresa. En la medida en que los individuos tienen objetivos personales que se alinean con los de la organización, así como recompensas y reconocimiento asociados con los mismos, la consecución de la estrategia formará parte de su trabajo cotidiano.

Iniciativa	Son programas “clave” de acción desarrollados para alcanzar los objetivos o cerrar la brecha entre las mediciones de rendimiento y las metas. Las iniciativas son a menudo conocidas como proyectos, acciones o actividades. Se diferencian de los objetivos en que son más específicos, han declarado fronteras (principio y fin), tienen una persona o equipo asignado para llevarlos a cabo, y tienen un presupuesto. Varias iniciativas en su conjunto pueden apoyar un objetivo específico o tema. Es importante para una organización definir los límites de las iniciativas, por ejemplo “todos los proyectos estratégicos de más de $ 500k de tamaño.” También es importante que las iniciativas sean de naturaleza estratégica, o sea no deben confundirse con proyectos de las operaciones habituales como “Reclutar a un nuevo representante de ventas”. Ejemplo: “Programa de Desarrollo de Gestión de Calidad”, “Instalación de Sistema ERP”, “Modernizar la cadena de suministro”, “Desarrollar un Modelo de Competencias”.
Responsable	Individuo o equipo responsable de completar una iniciativa en particular. Los responsables deben contar con un grado de experiencia lo suficientemente alto como para garantizar la finalización con éxito de la iniciativa, tanto desde el punto de vista de la competencia como de la influencia política en la organización.
Meta	El nivel de rendimiento o tasa de mejora requeridos para una medida concreta. Las metas se expresan en unidades específicas ($, #,%, Grado, etc), y deben estar segmentadas en períodos de tiempo (anual, trimestral, etc), según corresponda. Las metas deben ser observados a través del tiempo para determinar tendencias importantes, de modo que se puedan tomar acciones correctiva conforme sea necesario. Ejemplo: (para el indicador Año sobre Ventas Anuales), 2010: $ 30 millones, 2011: $ 35M, 2012 $ 38M.
Hito	El conjunto de vencimientos que marcará el progreso en la realización de una iniciativa. Los Hitos incluyen avances y fechas de finalización o porcentajes de cumplimiento, presentaciones y reuniones clave, y los puntos de decisión clave. Ejemplo: (Para la iniciativa “Desarrollo de un Modelo de Competencias”), “Competencias definidas para el 1/10/2010, “Modelo Completo para el 15/1/2011 “,”Modelo aprobado para el 1/2/2011. “
Facilitadores de la organización	Habilidades y conocimientos, herramientas y recursos, y la cultura de la organización que le permitan alcanzar la estrategia.

Adaptarse – Hacer que la estrategia sea un proceso continuo.

Consiste en adaptar los sistemas de gestión de la empresa de forma tal que la estrategia y las tácticas sean manejadas como un proceso continuo de “doble bucle”.
Logran esto mediante la vinculación de la estrategia con los siguientes procesos:

• el proceso de presupuestación (lo que resulta en un presupuesto operativo y un presupuesto estratégico),

• las reuniones de gestión (lo que resulta en evaluaciones de desempeño tanto a nivel operacional como estratégico),

• el proceso de aprendizaje (lo que resulta en sistemas de información operacionales y sistemas de información estratégicos).

Asignación de recursos / fondos presupuestados

El presupuesto específico en dinero o la cantidad de recursos asignados a una iniciativa en particular. Esta cantidad debe ser presentado en total, y también se puede descomponer en periodos específicos, tales como años / trimestres, según proceda. Ejemplo: (Para el modelo de la Iniciativa de Desarrollo de Competencias), $ 300K total, $ 100K en 2010 para el desarrollo, $ 200 mil en 2011 para el despliegue.

Para profundizar más, lea “Como utilizar el Cuadro de Mando Integral – The Strategy-focused Organization”, por Robert S. Kaplan y David P. Norton.

Para que el Balanced Scorecard funcione efectivamente como una herramienta de alineamiento organizacional, es necesario mapear la estrategia corporativa hasta llegar al individuo. El alineamiento se debe dar en las 3 capas, a saber:

• Capa 1: La organización

• Capa 2: El departamento o unidad de negocio

• Capa 3: Los equipos de trabajo o los individuos

No basta con simplemente mostrar claramente la relación existente entre los indicadores de cada nivel, sino de un “aterrizaje” de cada nodo estratégico, en la medida en que corresponda, lo que se traducirá generalmente en iniciativas estratégicas bien específicas en cada capa.

Como un ejemplo de esto, puede ver los siguientes mapas estratégicos para las 2 primeras capas, publicados en el sitio del Balanced Scorecard Institute:

• Mapa estratégico de la organización

• Mapa estratégico de un departamento