Balanced Scorecard: 10 Cosas que NO hay que Hacer
El Balanced Scorecard, cuyos inicios datan de hace 2 décadas, es considerado como una de las 75 ideas que más influencia han tenido durante el siglo XX. Hoy en día, 70% de las compañías del Fortune 1000 lo han implementado, por lo que existen multitud de historias de éxito disponibles en todos lados.
Lo que es difícil de encontrar, son historias de fracaso… la mayoría de nosotros prefiere no hablar de ello. Cerrar los ojos no sirve de ayuda ni permite aprender. En este artículo daremos una mirada a la ruta del desastre.
1Ningún esfuerzo para implantar Balanced Scorecard puede tener éxito sin el apoyo de los altos mandos empresariales. Si los altos mandos declaran que se debe implementar el scorecard en la organización y luego esperan que sus órdenes simplemente sean cumplidas por la gente, no es más que una expresión de deseo escrita en la arena. La próxima ola o un poco de viento la borrarán sin dejar rastro alguno.
2Medir es la clave. Muchos viejos ejecutivos insisten en que en los cargos estratégicos, sus actividades y contribuciones no pueden ser medidas. Alimentar esos argumentos asegura el entierro de la iniciativa estratégica. La regla de que lo que no puede ser medido no se puede mejorar se aplica universalmente, y mas aún en este caso.
3El Balanced Scorecard no es una colección de KRAs tomadas de aquí y de allá. Es una herramienta de gestión estratégica y como tal debe tener vínculos bien establecidos. Por lo tanto, una KRA que no tenga un vínculo con alguna de las metas estratégicas no tiene de hecho gran importancia.
4Un buen scorecard tiene que ser equilibrado, incluyendo el equilibrio de los indicadores de proceso y de resultado. La forma tradicional de mirar únicamente los indicadores de resultados va a resultar en un buen epitafio sin ninguna alternativa de implementar y comprobar lo que sea que uno aprenda.
5Los atajos y la prisa en la etapa de planeamiento lleva al desastre en la forma de extraordinarios efuerzos de implementación. Desarrollar una buena estrategia es tan importante como una implementación exitosa.
6Cada organización es única. La misma píldora no funciona en todos los pacientes. Atragantarse con ciertas píldoras solo por han curado a otra persona, es una proposición altamente peligrosa. Un salvavidas para otro puede resultar un asesino en su caso. Deje que los especialistas adapten una recete para Ud.
7La implementación del Balanced Scorecard es un ejercicio de colaboración. Si el consenso para empujar la implantación está en juego en cualquiera de sus etapas, va a terminar acabando con su propósito.
8Ningún scorecard es perfecto y ningún scorecard es final. Uno va mejorando su scorecard para hacerlo perfecto, y va a continuar haciéndolo por siempre. La otra alternativa es decidir que está finalizado y que nada se puede cambiar en él, lo que lo lleva a tener un documento muerto del que sería mejor deshacerse!
9Dar por terminado un Balanced Scorecard sin haber previsto la asignación de recursos alineada con la estrategia de la Organización, lleva a la frustración y la pérdida de motivación, lo que asegura el fracaso.
10La intervención de terceras partes es siempre de ayuda. Pero no se puede simplemente delegar las tareas puertas afuera de la Organización. Como dice el viejo dicho, los consultores lo pueden llevar al pozo, pero no le pueden hacer tomar el agua. La procesión debe venir de adentro de la organización, ya que es una tarea propia, que requiere de su compromiso.
Estos son algunos de los puntos clave que se deben tener en cuenta por cualquier organización que está implementado o pensando en implementar el Balanced Scorecard. Cuídese de incurrir en los problemas enumerados y asegúrese de tener una historia de éxito para contar!
¿Tiene su organización una estrategia simple que transmita una propuesta de valor única al mercado? ¿Todos los miembros de su organización conocen el modo en que sus tareas cotidianas contribuyen a esa estrategia única y diferenciadora? ¿Realiza reuniones periódicas de seguimiento para conocer cómo se está implementando la estrategia en su organización? ¿Su organización tiene realmente la capacidad de ejecutar una estrategia ganadora?
Mayor comprensión de la estrategia: Al diseñar un mapa estratégico, todos los directivos pueden comprender, con mayor detalle, cuáles son las variables críticas del negocio y cómo cada pieza crea valor. El mapa estratégico resume gráficamente gran cantidad de información del proceso de planeamiento. La lógica de causa y efecto permite comprender el impacto que tendrá cada decisión estratégica. Así, es posible prever, por ejemplo, el efecto que tendrá una iniciativa del Departamento de Producción sobre las demás variables del negocio.
Como continuación de la 
Hace más de 10 años en Symnetics estudiamos la relación que existe entre estrategia y desempeño. Estos estudios realizados en Latinoamérica demuestran que las organizaciones definen bien su estrategia pero fallan en la implementación.
¿Tiene su organización una estrategia simple que transmita una propuesta de valor única al mercado? ¿Todos las personas conocen como sus tareas cotidianas contribuyen a la estrategia? ¿Realiza reuniones de seguimiento para conocer cómo está implementando la estrategia? ¿Su organización tiene realmente la capacidad de ejecutar una estrategia ganadora?
Si bien la gestión estratégica es importante para cualquier empresa, para las dedicadas a la Tecnología es cada vez una necesidad mas imperiosa. La velocidad del mercado, la competencia feroz, la necesidad de sacar nuevos productos permanentemente, los cambios en las plataformas que obligan a adaptarse, entre otros factores, hacen que estas empresas requieran de una estrategia equilibrada, adaptable y con una respuesta veloz a sus indicadores, los que deben medir el conjunto del negocio.
