Una Organización Enfocada a la Estrategia (Strategy-Focused Organization o SFO) es tal cuando ubica a la estrategia en el centro de sus procesos de gestión – la estrategia es fundamental en su agenda. Hay cinco principios a seguir para lograr esto:

• Movilizar el cambio a través de Liderazgo Ejecutivo.

• Traducir la estrategia en términos operativos.

• Alinear la Organización con la Estrategia.

• Motivar - Hacer de la Estrategia el trabajo de todos.

• Adaptarse - Hacer que la estrategia sea un proceso continuo.

A lo largo de este artículo, analizaremos estos principios uno por uno, complementados con algunos conceptos básicos asociados a ellos.  Nos ayudaremos con el siguiente diagrama, elaborado con el Editor Estratégico de ISOKEY:

En el diagrama se aprecian los siguientes elementos, que iremos desarrollando:

• Los principios rectores para las Organizaciones Enfocadas a la estrategia

• La Visión y la Misión, presentados como punto de partida y meta final del Plan Estratégico respectivamente

• Un Mapa Estratégico, agrupado por perspectivas, mostrando Temas, Objetivos y la relación de causa-efecto.

• Las Iniciativas Estratégicas, que harán posible la consecución de los Objetivos. Las iniciativas son verdaderos Proyectos, y como tales deben ser gestionados. En cada una se muestra un semáforo que indica si el grado de avance de los respectivos Hitos, Tareas y Actividades se ajusta a los plazos previstos.

• Gráficas que muestran el estado de los indicadores respecto de las metas propuestas, generalmente a nivel de Objetivo Estratégico.

Movilizar el cambio a través de Liderazgo Ejecutivo.

La movilización del cambio se dá cuando los ejecutivos de la empresa, con visible entusiasmo y compromiso, lanzan y gestionan un proceso de cambio cuyo eje es la estrategia. Para movilizar, crearán la sensación de urgencia y desarrollarán la visión, así como la estrategia que guiará su realización.

Visión

Declaración concisa que define a mediano/largo plazo (3 a 5 años) la estrategia de la organización. La visión es el resumen de cómo la organización quiere ser percibida por el mundo. La visión debe ser colorida y orientada hacia el exterior de la organización (el mercado). Tambien debe ser breve, con un máximo de 3 frases. Ejemplo: “Convertirse en un líder respetado en el área de servicios financieros, con un enfoque en la relación y satisfacción del cliente final, resultando en un balance optimizado para nuestros socios”.

Misión

Una declaración concisa sobre los resultados esperados por la Organización en el mediano a largo plazo. La misión es frecuentemente una declaración de la meta financiera durante este período de tiempo. Ejemplo: “Aumentar la cuota de mercado a 25% para fin del 2010″.

Traducir la estrategia en términos operativos.

La traducción se hace efectiva cuando la empresa establece un “mapa estratégico” de objetivos estratégicos y las relaciones de causa y efecto entre ellos, y luego torna a esos objetivos en operativos mediante la definición de medidas, las que consideradas en su conjunto conforman un Balanced Scorecard.

Mapa estratégico	Una representación visual de la estrategia de la organización y los procesos y sistemas necesarios para aplicarla. Un mapa estratégico mostrará a los empleados cómo su trabajo cotidiano está vinculado a los objetivos generales de la organización.
Plan Estratégico	Cuando se toman juntos, todos los componentes del Balanced Scorecard representan un plan estratégico. Este plan garantiza la vinculación entre la estrategia de una organización y sus actividades. Sirve también para establecer una consistencia, tanto conceptual como del marco utilizado, a lo largo y a lo ancho de toda la organización.
Perspectivas	Las perspectivas representan el punto de vista de un componente clave o parte interesada de la estrategia. Vistas horizontalmente, se traducen en los objetivos deseados por las partes interesadas en particular. Las perspectivas, en su conjunto, permiten una visión completa de la estrategia en un marco claramente comprensible. En general sólo son necesarias 4 perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos internos, Aprendizaje y Crecimiento, aunque en circunstancias excepcionales, las organizaciones pueden incluir además una perspectiva personalizada, por ejemplo “regulación y medio ambiente”.
Tema	Declaración descriptiva que representa un componente importante de una estrategia, como se establece en el nivel más alto en la Visión. La mayoría de las estrategias pueden ser representados por 3 a 5 temas. Los temas son más a menudo procedentes de los procesos internos de una organización o la propuesta de valor al cliente, pero también puede extraerse de los principales objetivos financieros. La clave es que los temas vinculados verticalmente representan varios objetivos a través de varias perspectivas (como mínimo clientes e interna). Los temas se expresan a menudo con frases pegadizas fáciles de recordar e interiorizar. Ejemplo: Super Innovador , Intimidad con el Cliente, Excelencia Operacional en Procesos/Herramientas, Pensamiento, Contenido, etc.
Objetivo	Exposición concisa que articula un componente específico que la estrategia debe lograr para lograr su éxito. Cada perspectiva generalmente contiene de 3 a 6 objetivos primarios relacionados con aspectos claves de la estrategia para lograr en los próximos 3 a 5 años. Los objetivos son generalmente redactados como “frases de acción” (verbo / objeto) y pueden incluir los medios y/o resultados deseados además de la acción. Ejemplo: “Aumentar la cuota de mercado a través de clientes actuales” (Financiero), “Ser una Empresa Orientada a Servicios” (cliente), “Lograr la excelencia en la Gestión de Pedidos a través de la mejora del proceso de compra on-line” (Interna).
Relación Causa y efecto	En el contexto del BSC, una relación de causa y efecto identifica las iniciativas, responsabilidades o actividades (las causas) necesario para alcanzar un objetivo o meta (efecto).
Hipótesis	Una propuesta de relación de causa y efecto. Una hipótesis consiste en anticipar un efecto, y un medio de observar si la anticipación es la correcta. La estrategia de una empresa se basa en una hipótesis: Si hacemos A, entonces B resultado. El Mapa Estratégico explica la hipótesis que subyace a la estrategia de una organización.
Balanced Scorecard (BSC)	Una herramienta que traduce la misión de la organización y estrategia en un conjunto amplio de indicadores de desempeño. Proporciona el marco para un sistema de medición y gestión de la estrategia. En español se traduce como “Cuadro de Mando Integral”.
Indicador	El indicador es una declaración de cómo el éxito en la consecución de un objetivo se medirá y su seguimiento. Establecen ALGO sobre lo que hará un seguimiento y se analizará su evolución en el tiempo, pero no las metas reales, como la dirección y velocidad. Un indicador debería incluir una declaración de la unidad que debe medirse ($, número de empleados, %, número). Ejemplo: “Año contra ventas anuales” ($) (financiera), “Grado de Satisfacción del Cliente” (cliente), “Tasa de error del servicio” (%) (Interior), “Tasa de cobertura de las capacidades estratégicas” (%) (Aprendizaje y Crecimiento).
Lag Indicator	Indicadores de Resultados. Son indicadores que sirven para determinar el resultado de un objetivo conforme los resultados de la empresa al final de un período. Son orientados a los resultados y no reflejan un proceso. Algunos ejemplos son: Venta del final del año y cuota de mercado. Estos indicadores a menudo aparecen en los BSC en las perspectivas financiera y del cliente, y que ponen énfasis en los resultados.
Lead Indicator	Indicadores de Proceso. Son indicadores que indican progreso respecto de un proceso o comportamiento. Estas mediciones son útiles para predecir los resultados futuros de un objetivo. Los ejemplos incluyen: las horas pasadas con los clientes, cantidad de reuniones interdepartamentales, etc. Estos indicadores generalmente aparecen en las perspectivas orientadas al proceso, como la Interna y la de Aprendizaje y Crecimiento.

Alinear la Organización con la Estrategia.

El alineamiento estratégico se alcanza cuando la organización en si misma excede a la suma de sus partes. Esta sinergia ocurre cuando todas las partes de la organización tienen el foco sobre los temas estratégicos y las prioridades definidas en su mapa de la estrategia y los correspondientes Balanced Scorecards, definidos para la empresa, las unidades de negocio y los grupos de trabajo o individuos.

Arquitectura Estratégica

Una arquitectura estratégica describe sinergias organizativas mediante la integración de las actividades de unidades de negocio que de otro modo funcionarían en forma autónoma e independiente. Estas sinergias se logran vinculando los scorecards de esas unidades entre sí.

Motivar – Hacer de la Estrategia el trabajo de todos.

La principal herramienta motivadora es el Balanced Scorecard en mismo, utilizado como una herramienta de comunicación para educar a cada persona de la empresa. En la medida en que los individuos tienen objetivos personales que se alinean con los de la organización, así como recompensas y reconocimiento asociados con los mismos, la consecución de la estrategia formará parte de su trabajo cotidiano.

Iniciativa	Son programas “clave” de acción desarrollados para alcanzar los objetivos o cerrar la brecha entre las mediciones de rendimiento y las metas. Las iniciativas son a menudo conocidas como proyectos, acciones o actividades. Se diferencian de los objetivos en que son más específicos, han declarado fronteras (principio y fin), tienen una persona o equipo asignado para llevarlos a cabo, y tienen un presupuesto. Varias iniciativas en su conjunto pueden apoyar un objetivo específico o tema. Es importante para una organización definir los límites de las iniciativas, por ejemplo “todos los proyectos estratégicos de más de $ 500k de tamaño.” También es importante que las iniciativas sean de naturaleza estratégica, o sea no deben confundirse con proyectos de las operaciones habituales como “Reclutar a un nuevo representante de ventas”. Ejemplo: “Programa de Desarrollo de Gestión de Calidad”, “Instalación de Sistema ERP”, “Modernizar la cadena de suministro”, “Desarrollar un Modelo de Competencias”.
Responsable	Individuo o equipo responsable de completar una iniciativa en particular. Los responsables deben contar con un grado de experiencia lo suficientemente alto como para garantizar la finalización con éxito de la iniciativa, tanto desde el punto de vista de la competencia como de la influencia política en la organización.
Meta	El nivel de rendimiento o tasa de mejora requeridos para una medida concreta. Las metas se expresan en unidades específicas ($, #,%, Grado, etc), y deben estar segmentadas en períodos de tiempo (anual, trimestral, etc), según corresponda. Las metas deben ser observados a través del tiempo para determinar tendencias importantes, de modo que se puedan tomar acciones correctiva conforme sea necesario. Ejemplo: (para el indicador Año sobre Ventas Anuales), 2010: $ 30 millones, 2011: $ 35M, 2012 $ 38M.
Hito	El conjunto de vencimientos que marcará el progreso en la realización de una iniciativa. Los Hitos incluyen avances y fechas de finalización o porcentajes de cumplimiento, presentaciones y reuniones clave, y los puntos de decisión clave. Ejemplo: (Para la iniciativa “Desarrollo de un Modelo de Competencias”), “Competencias definidas para el 1/10/2010, “Modelo Completo para el 15/1/2011 “,”Modelo aprobado para el 1/2/2011. “
Facilitadores de la organización	Habilidades y conocimientos, herramientas y recursos, y la cultura de la organización que le permitan alcanzar la estrategia.

Adaptarse – Hacer que la estrategia sea un proceso continuo.

Consiste en adaptar los sistemas de gestión de la empresa de forma tal que la estrategia y las tácticas sean manejadas como un proceso continuo de “doble bucle”.
Logran esto mediante la vinculación de la estrategia con los siguientes procesos:

• el proceso de presupuestación (lo que resulta en un presupuesto operativo y un presupuesto estratégico),

• las reuniones de gestión (lo que resulta en evaluaciones de desempeño tanto a nivel operacional como estratégico),

• el proceso de aprendizaje (lo que resulta en sistemas de información operacionales y sistemas de información estratégicos).

Asignación de recursos / fondos presupuestados

El presupuesto específico en dinero o la cantidad de recursos asignados a una iniciativa en particular. Esta cantidad debe ser presentado en total, y también se puede descomponer en periodos específicos, tales como años / trimestres, según proceda. Ejemplo: (Para el modelo de la Iniciativa de Desarrollo de Competencias), $ 300K total, $ 100K en 2010 para el desarrollo, $ 200 mil en 2011 para el despliegue.

Para profundizar más, lea “Como utilizar el Cuadro de Mando Integral – The Strategy-focused Organization”, por Robert S. Kaplan y David P. Norton.

Si bien las campañas en las redes sociales, como Twitter, difieren bastante de las efectuadas en la forma tradicional, estarán sujetas a los mismos requerimientos básicos de cualquier iniciativa estratégica que se encare en el marco de la Organización.

Por ello es necesario establecer indicadores que nos permitan evaluar los resultados de estas campañas, ya que seguramente las mismas tendrán asignados recursos humanos y presupuestarios, lo que significa tener que rendir cuentas ante los accionistas.

Muchas de estas campañas además traen aparejado un incremento de valor en la Organización, lo que también debe ser medido.

Veamos algunas métricas posibles:

Cuantitativas:

• Incremento de tráfico en el sitio Web de la Organización

• Ventas originadas directamente por la campaña

• Ahorro de dinero en la relación con los clientes, por ejemplo menores costos en un call-center

• Reclutamiento de personal

Cualitativas:

• Mejoras en el compromiso de los clientes

• Mejoras a productos y servicios originadas en el feedback en estas vías de comunicación

• Calidad de los seguidores (followers)

• Nuevos productos y servicios derivados del estudio de mercado efectuado en las redes sociales.
• Nuevos distribuidores o agentes oficiales.

• Nuevos territorios

Hay que tener en cuenta que este tipo de campañas no necesariamente se traducen directamente en mayores ganancias en el corto plazo. Pero si están bien conducidas, redundarán en un aumento del valor para el cliente de nuestros productos o servicios, lo que tendrá un impacto financiero positivo en el mediano o largo plazo.

Los que quieran profundizar lean este artículo publicado por Tom Chapman.

En este artículo de la Harvard Business School, Robert S. Kaplan nos propone una fórmula muy sencilla que nos servirá de base para medir la rentabilidad que nos proporciona cada cliente:

Por ejemplo, si un departamento de atención al cliente tiene un costo de $ 70 por hora, y una operación para un cliente se toma 24 minutos (0,4 horas), el costo de esta operación para este cliente es de $ 28. El enfoque ha sido aplicado con éxito en más de 100 organizaciones y hasta incluso en empresas con cientos de miles de productos y servicios, decenas de departamentos de operaciones y miles de clientes. El resultado final es la capacidad de medir la rentabilidad de cada cliente en forma precisa y con un sistema que es fácil de aplicar y barato de mantener y actualizar.

La capacidad de medir la rentabilidad a nivel de cada cliente permite a las empresas a considerar nuevas mediciones de rentabilidad del cliente, tales como “porcentaje de clientes no rentables” o “dólares perdidos en relación con los clientes no rentables”.

Si estos indicadores son negativos, será una señal clara de que es necesario apelar a una estrategia para corregirlo. Tal vez haga falta bajar los costos en la relación con el cliente, usando por ejemplo Internet en lugar de telefonistas. O tal vez el cliente es poco rentable porque no consume más que un producto o servicio.

Las mediciones de la rentabilidad del cliente proporcionan un enlace entre el éxito del cliente y rendimiento financiero. Muchas empresas han experimentado un crecimiento de ingresos sin obtener provecho. Analizar la incidencia de los clientes no rentables y la magnitud de las pérdidas que estos ocasionan, hará que la organización ponga el foco en gestionar a los clientes con la mira en las ganancias y no solamente en las ventas, alineando de esta forma la atención al cliente con los objetivos financieros.

Para que el Balanced Scorecard funcione efectivamente como una herramienta de alineamiento organizacional, es necesario mapear la estrategia corporativa hasta llegar al individuo. El alineamiento se debe dar en las 3 capas, a saber:

• Capa 1: La organización

• Capa 2: El departamento o unidad de negocio

• Capa 3: Los equipos de trabajo o los individuos

No basta con simplemente mostrar claramente la relación existente entre los indicadores de cada nivel, sino de un “aterrizaje” de cada nodo estratégico, en la medida en que corresponda, lo que se traducirá generalmente en iniciativas estratégicas bien específicas en cada capa.

Como un ejemplo de esto, puede ver los siguientes mapas estratégicos para las 2 primeras capas, publicados en el sitio del Balanced Scorecard Institute:

• Mapa estratégico de la organización

• Mapa estratégico de un departamento

Los semáforos (verde, amarillo, rojo) son una herramienta muy efectiva de comunicación a la hora de mostrar el estado de un indicador asociado con un nodo estratégico de la organización, sectores o individuos.

Hay diferentes sistemas para determinar el color del semáforo para determinado indicador en un periodo dado. A continuación analizaremos las alternativas disponibles cuando estos semáforos se calculan automáticamente por un software de Balanced Scorecard como ISOKEY.

Semáforos Cuantitativos

La mayoría de nuestros indicadores estarán basados en fuentes de datos numéricos (mediciones), las que nos brindarán como mínimo la siguiente información:

• Periodo medido, por ejemplo Enero/2009

• Valor Real

• Valor Esperado

• Valor Crítico, el que generalmente se expresa como un porcentaje del Valor Esperado.

Para este tipo de indicadores resulta bastante sencillo calcular un semáforo. Supongamos que se trata de un indicador “mas es mejor”, el color del semáforo se puede determinar de la siguiente forma:

• Verde Si el valor Real es igual o mayor que el Valor Esperado

• Amarillo Si el Valor Real es igual o mayor que el Valor Crítico pero menor al Valor Esperado

• Verde Si el Valor Real es menor al Valor Crítico

Estas reglas se aplicarán tambien sobre los semáforos de indicadores que se calculan en base a la agregación o sampleo de otros indicadores con métricas.

Semáforos Cualitativos

En algunos casos no es posible o conveniente utilizar fórmulas matemáticas para derivar métricas que nos permitan cuantificar el estado de un indicador. Esta situación se da sobre todo en indicadores compuestos, cuyo estado resulta del análisis de varios indicadores conceptualmente distintos.

Un ejemplo de este tipo de indicadores podría ser el que muestra el estado de una perspectiva. Para estos casos es posible elaborar reglas que determinan el color del semáforo en base a los colores de los semáforos de los indicadores fuente.

El sistema que implemente este tipo de determinación de estado, debe ser lo suficientemente flexible como para dar la libertad de construir estas reglas tomando en cuenta las circunstancias de cada indicador en particular. Las reglas deben permitir, entre otras cosas:

• Evaluar el estado de la totalidad de los indicadores fuente

• Evaluar el estado de la la mayoría

• Evaluar el estado de “al menos uno” de esos indicadores

• Evaluar el estado de determinado o determinados indicadores en particular. Esto es importante porque permite asignar mayor peso a un indicador en particular.

La forma común de semáforo cualitativo consiste en una serie de reglas “al menos uno”. Si bien es simple de implementar, en algunos casos el esquema es demasiado estricto:

• Verde Si todos los indicadores fuente están en verde.

• Amarillo Si hay algún indicador fuente en amarillo pero ninguno en rojo.

• Verde Si algún indicador fuente está en rojo.

Semáforos Personalizados

En algunos casos se necesita de regla especiales no contempladas para determinar el estado. Para resolver esto los sistemas deben proveer de las APIs necesarias como para que se desarrollen componentes a la medida de las necesidades de determinado indicador.

Por ejemplo hace un tiempo un usuario nos pidió que calculáramos el semáforo de un indicador a partir del último estado disponible de los indicadores fuentes, aunque no correspondiera al periodo de tiempo siendo calculado en ese momento.

Semáforos Manuales mediante Dictámenes (Assessments)

En algunos indicadores no será posible emplear ninguno de los métodos automatizados descriptos, sino que será necesario que un analista, con los datos a la vista, dictamine el estado de un indicador para un período dado. Lo que hará es directamente establecer el color del mismo y acompañará un informe que justifique la decisión.

De cualquier manera, no importa cual sea el método empleado, un analista debe siempre poder ingresar un dictamen a los efectos de modificar el estado manualmente. Esto sobre todo porque un cambio en determinadas circunstancias, por ejemplo nuevos factores externos, pueden significar cambios importantes en las metas, lo que se debe reflejar inmediatamente, sin tener que esperar a que los especialistas modifiquen las fórmulas o los Valores Esperados para actualizarlos al nuevo escenario (lo que puede llevar bastante tiempo si el árbol de indicadores es complejo).

Semáforos especiales

En algunos casos mostrar simplemente un color no es conveniente, sino que es necesario reflejar de alguna manera el estado de los indicadores fuentes en una gráfica sencilla.

Apuntando a esto, ISOKEY incluye un tipo especial de semáforo que muestra un pequeño gráfico de torta mostrando la distribución del estado de los indicadores fuente en tres colores:  verde, amarillo y rojo.

Nota final

Nunca debemos olvidar que los semáforos son una herramienta de comunicación. Si el estado de los mismos no está correctamente actualizado acorde a las circunstancias, pueden resultar desmotivantes llevando incluso a la perdida de dinero o de empleados valiosos para la organización.

He aquí una prueba. Pregunte a cinco de sus empleados cual es la propuesta de valor de su empresa para los clientes. ¿Cuántas respuestas diferentes se imagina que obtendrá? Respuesta: cinco. Esto es, por supuesto, además de la respuesta, “¿Qué diablos quiere decir con una propuesta de valor?”

Esto es un poco exagerado pero en el fondo el problema es la enorme inconsistencia de nuestros propios empleados al momento de articular claramente la propuesta de valor de su empresa.

Para probar esto en su propia organización, haga una encuesta interna (para 5 a 20 empleados) con las siguientes preguntas:

1. ¿Qué producto o servicio vende su empresa?
2. ¿Quienes son los potenciales cliente de este producto o servicio?
3. ¿Qué hace que su oferta sea única y diferente?

Obtendrá respuestas diametralmente opuestas, incluso entre personas que trabajan en un mismo equipo. Sus empleados no tienen idea de lo que la empresa hace o si lo saben, no pueden explicarlo . De cualquier manera, es un problema.

Por supuesto que para solucionar esto, la primer tarea para uno mismo será definir bien el propósito o el objetivo final de la compañía. Algunos opinan que este propósito debe ser mas grande o mas trascendente que simplemente la fabricación y/o venta de un producto o servicio, lo importante es que la gente crea en él intuitivamente.

Con el propósito claro como punto de partida, estos cuatro puntos aclararán su mensaje a los clientes, alinearan los objetivos de su equipo con él, y mejorarán la capacidad de su equipo para expresarlo:

1. La cúpula de la organización debe transmitir el mensaje que se debe dar al cliente con claridad y coherencia y hacerlo frecuentemente.
2. Contar con Foros para que los empleados puedan articular la propuesta de valor.
3. Hacer que la gente de diferentes divisiones pase por el ejercicio de responder a las preguntas planteadas anteriormente. Interactuar con el grupo más desconectado y tratar de alinearlos. Recuerde que la mitad de la batalla es admitir que uno tiene un problema.
4. Asegure la consistencia en todos los materiales de marketing. Cada vez que se edita el mensaje, el cambio debe aplicarse en todos los canales. Descubra que materiales los clientes ven con más frecuencia y compruebe periódicamente la coherencia entre todos ellos.

La articulación de un mensaje que sea comprendido de igual manera por la gerencia, los empleados y clientes es una de las prioridades más importantes para cualquier organización eficaz, desde un entrepreneur hasta una empresa de Fortune 500. La propuesta de valor es la conexión entre el desarrollo de productos y su venta. Si su propia gente no cree en ella o no la puede articular consistentemente, ¿qué posibilidades hay de que los clientes lo consigan?

Extraído de Your Employees Have No Clue What Your Company Does por Anthony Tjan.

La comunicación de la estrategia, las metas y los resultados ya no pueden circunscribirse a reportes estáticos sino que deben evolucionar en herramientas interactivas, con esquemas de navegación intuitivos.

Las herramientas de Balanced Scorecard deben ser el Twitter y el Facebook de las empresas, en el sentido en que tienen que ser muy eficientes e inmediatas a la hora de comunicar, y a su vez deben facilitar la interacción y discusión entre los empleados.

Apuntando a eso, herramientas como ISOKEY permiten crear en forma sencilla portales Web completos, a la medida de la empresa, embebidos con las capacidades de la Web 2.0. A eso se suman las herramientas de comunicación como los foros, los flujos de novedades, la interacción por correo electrónico, etc.

Si quieren leer un poco más acerca de esto, vean este artículo publicado recientemente por el Balanced Scorecard Institute.

Como sabemos, el Balanced Scorecard toma en cuenta generalmente las siguientes perspectivas:

Perspectiva financiera – ¿Cómo ven la empresa los accionistas?
Perspectiva del cliente – ¿Cómo ven los clientes a la empresa?
Perspectiva interna – ¿Que tan bien se manejan los procesos operativos de la empresa?
Perspectiva de la innovación y aprendizaje – ¿Puede la empresa seguir mejorando y creando valor?

Para cada una de las cuatro perspectivas, es necesario identificar los indicadores que permitirán medir el desempeño. A continuación veremos algunos de los más utilizados:

Perspectiva financiera

• Cuota de mercado

• Crecimiento de los ingresos

• Tasa de beneficios

• Retorno de la inversión

• Valor económico agregado

• Rentabilidad sobre capital empleado

• La gestión de costes de funcionamiento

• Coeficiente de explotación y las tasas de siniestralidad

• Objetivos corporativos

• Supervivencia

• Rentabilidad

• Crecimiento

• Ahorro de costes de proceso

• Aumento del retorno sobre los activos

• Crecimiento de las ganancias

• Flujo de caja

• Coeficiente de rentabilidad neta

• Ingresos por ventas

• Crecimiento en los ingresos por ventas

• Reducción de costes

• Precio de la acción

• Rentabilidad de los fondos de los accionistas

Perspectiva del cliente

• Índice de satisfacción del cliente

• Índice de reincidencia en las compras

• Cuota de mercado

• Entregas a tiempo

• Cantidad de quejas

• Tiempo medio para procesar los pedidos

• Pedidos devueltos

• Compras efectuadas por nuevos clientes

• Valor percibido del dinero

Perspectiva interna

• Mejoras en la eficiencia

• Reducción de los costes unitarios

• Reducción de residuos

• Mejoras en la moral

• Aumento de la utilización de la capacidad de los empleados

• Aumento de la productividad

• % de productos defectuosos

• Cantidad de residuos reciclados

Perspectiva de la innovación y aprendizaje

• Número de nuevos productos

• % en las ventas de nuevos productos

• Inversión en capacitación

• Número de habilidades estratégicas aprendidas.

• I + D como % de las ventas

• Número de sugerencias de los empleados.

Contar con información de alta calidad es un requisito fundamental para la realización de la estrategia en el marco del Balanced Scorecard.

Un método para estimar la calidad de los indicadores, consiste en construir en primer término una estructura de conecciones que muestre claramente cual es la relación que existe entre los diferentes indicadores del sistema.

En este diagrama, el indicador 6 es el resultado de la agregación de datos del indicador 5. El indicador 5 es el resultado de una unión de los datos de los indicadores 3 y 4 , y el indicador 4 a su vez es el resultado del procesamiento conjunto de los indicadores 1 y 2.

Los indicadores 1, 2 y 3 son indicadores iniciales, dado que sus valores no están basados en cálculos, selección o agregación de datos.

Sobre la base de este gráfico de interrelaciones entre indicadores, es posible estimar, entre otras cosas, el nivel de confiabilidad de la información (probabilidad de presencia de errores) y el periodo de actualización para un indicador determinado.

Más información, incluyendo las fórmulas que se emplean para este tipo de cálculos, en este link.