En este artículo, Lori Silverman expone algunos “mitos” (en realidad son supersticiones) que suelen esgrimirse como excusa para evitar el planeamiento estratégico o que están relacionados con algunos aspectos del mismo.

Algunos podrán tildar de demasiado optimistas a los argumentos que la autora plantea para desmitificar a cada uno de ellos, pero no deja de ser un análisis sensato que puede aportar algunos argumentos cuando de vencer la resistencia al análisis estratégico se trata.

Inicie una carrera de “Cazador de Mitos” en su organización!

1El futuro es incierto, por lo que no tiene sentido hacer planes para más de 2 o 3 años

La mayoría de las tendencias no aparecen de la noche a la mañana, sino que llevan años para desarrollarse. Si tomamos ejemplos como “Responsabilidad social”, de la que tanto se habla ahora, o incluso las redes sociales, llevan años desde que fueron anunciadas. Muchas compañías fueron conscientes de esto y las fueron incorporando de a poco en sus estrategias de largo plazo.

2Para involucrarse con el planeamiento estratégico hacen falta líderes y empleados que sean pensadores estratégicos

La realidad es que el 80% de la gente no está predispuesta a pensar estratégicamente. Por lo tanto en primer término es necesario un plan estratégico para promover el pensamiento estratégico, que consistirá en lograr que la gente se sienta tentada a explorar lo desconocido en lugar de simplemente quedarse con las opiones de los analistas sobre datos conocidos.

3Los directivos de la empresa son los mejor equipados para crear estrategias

La diversidad en los puntos de vista es la mejor arma para ver el futuro. En algunos casos hasta pueden ser mas claras las visiones de los “ojos frescos” que las de los miembros que llevan años totalmente compenetrados con la organización. Se pueden organizar grandes sesiones conjuntas con la ayuda de facilitadores.

4La visión define lo que la “organización” quiere para su futuro

Lo que realmente importa a los miembros de la organización es lo que puede la organización hacer por ellos más que la meta gloriosa que ésta pueda tener para el futuro. Hay que definir la visión como “lo que los miembros necesitan que sea en el futuro”. Pensar en la visión y la estrategia desde el punto de vista de los miembros de la organización suele ser mas estimulante, y además ayuda a mantener la fidelidad de los miembros actuales, así como a reclutar nuevos.

5El feedback de los miembros es la clave del planeamiento estratégico

El planeamiento estratégico es acerca de hacer un mapa del futuro teniendo en cuenta gran cantidad de asuntos, tendencias, comodines, y riesgos que podrían aparecer. Muy pocos miembros estarán en condiciones de aportar un feedback que sea útil para esto. La mayoría sólo transmitirá problemas e inconvenientes actuales de la organización y en el mejor de los casos, alguna sugerencia útil a corto plazo.

Sin embargo el feedback es importante de todas formas, ya que ayuda a ver con claridad cual es la brecha entre el presente y el futuro. Además ayuda a definir los objetivos y la misión.

6Podemos implementar al menos 5 estrategias de crecimiento durante los próximos 5 años

Las estrategias que valen la pena generalmente llevan bastante tiempo y energía para implementarlas y evaluarlas. Hay que focalizarse en pocas estrategias, no más de 3, que sean innovadoras.

7El planeamiento estratégico lleva varios meses porque se requiere involucrar a mucha gente y pasar por muchas aprobaciones

Según la autora esto se puede hacer en pocas semanas. Simplemente se trata de plantear las preguntas clave y buscar la información para responderlas. Luego deberá ser analizado por un comité cruzado de miembros de la organización, quienes deberán luego definir la estrategia para los próximos 5 años en una sesión de 2 dias. Finalmente se conformarán los comités que trabajarán en cada uno de los planes aprobados.

He aquí una prueba. Pregunte a cinco de sus empleados cual es la propuesta de valor de su empresa para los clientes. ¿Cuántas respuestas diferentes se imagina que obtendrá? Respuesta: cinco. Esto es, por supuesto, además de la respuesta, “¿Qué diablos quiere decir con una propuesta de valor?”

Esto es un poco exagerado pero en el fondo el problema es la enorme inconsistencia de nuestros propios empleados al momento de articular claramente la propuesta de valor de su empresa.

Para probar esto en su propia organización, haga una encuesta interna (para 5 a 20 empleados) con las siguientes preguntas:

1. ¿Qué producto o servicio vende su empresa?
2. ¿Quienes son los potenciales cliente de este producto o servicio?
3. ¿Qué hace que su oferta sea única y diferente?

Obtendrá respuestas diametralmente opuestas, incluso entre personas que trabajan en un mismo equipo. Sus empleados no tienen idea de lo que la empresa hace o si lo saben, no pueden explicarlo . De cualquier manera, es un problema.

Por supuesto que para solucionar esto, la primer tarea para uno mismo será definir bien el propósito o el objetivo final de la compañía. Algunos opinan que este propósito debe ser mas grande o mas trascendente que simplemente la fabricación y/o venta de un producto o servicio, lo importante es que la gente crea en él intuitivamente.

Con el propósito claro como punto de partida, estos cuatro puntos aclararán su mensaje a los clientes, alinearan los objetivos de su equipo con él, y mejorarán la capacidad de su equipo para expresarlo:

1. La cúpula de la organización debe transmitir el mensaje que se debe dar al cliente con claridad y coherencia y hacerlo frecuentemente.
2. Contar con Foros para que los empleados puedan articular la propuesta de valor.
3. Hacer que la gente de diferentes divisiones pase por el ejercicio de responder a las preguntas planteadas anteriormente. Interactuar con el grupo más desconectado y tratar de alinearlos. Recuerde que la mitad de la batalla es admitir que uno tiene un problema.
4. Asegure la consistencia en todos los materiales de marketing. Cada vez que se edita el mensaje, el cambio debe aplicarse en todos los canales. Descubra que materiales los clientes ven con más frecuencia y compruebe periódicamente la coherencia entre todos ellos.

La articulación de un mensaje que sea comprendido de igual manera por la gerencia, los empleados y clientes es una de las prioridades más importantes para cualquier organización eficaz, desde un entrepreneur hasta una empresa de Fortune 500. La propuesta de valor es la conexión entre el desarrollo de productos y su venta. Si su propia gente no cree en ella o no la puede articular consistentemente, ¿qué posibilidades hay de que los clientes lo consigan?

Extraído de Your Employees Have No Clue What Your Company Does por Anthony Tjan.