En muchas empresas, la estrategia está casi totalmente desconectada de la ejecución. ¿Por qué existe una brecha tan grande entre la estrategia y el desempeño real? ¿Quien debe encargarse de asegurar la conexión entre estrategia y operación?…

En la mayoría de los casos, la desconexión entre la formulación de la estrategia y su ejecución es debido a que las actividades suelen ejecutarse de manera aislada y sin ser guiadas por la estrategia global de la organización.

Precisamente, el Balanced Scorecard tiene por objetivo cerrar esta brecha.

Ahora bien, las organizaciones que han sido capaces de mantener su foco en la estrategia han establecido una nueva área a nivel corporativo para supervisar todas las actividades relacionadas con la estrategia, un área que llamamos “oficina de gestión de la estrategia” (OSM, por sus siglas en inglés). Esta área está liderada por el Chief Strategy Officer.

¿Qué responsabilidades debe asumir la OSM? Veamos algunas de las características fundamentales de la OSM y la manera en que puede ayudar a las organizaciones a lograr una ejecución exitosa.

Crear y gestionar el Balanced Scorecard

Como dueña del proceso de Balanced Scorecard (BSC), la OSM debe asegura de que cualquier cambio introducido en la reunión anual de planificación estratégica o en cualquier otra reunión trimestral, se refleje en el BSC y en el mapa estratégico de la empresa.

Como guardián del Balanced Scorecard, también estandardiza la terminología y las definiciones de medición entre las diferentes áreas de la organización, selecciona y administra el sistema de reporte y vela por la integridad de la información en el BSC.

Alinear todos los niveles de la organización

Una adecuada ejecución exige que las estrategias de las distintas unidades de negocios, y funciones de apoyo se encuentren alineadas con la estrategia global de la organización.

Las OSM deben ayudar a toda la empresa a tener una visión consistente de la estrategia y a gestionar sistemáticamente la alineación organizacional, supervisando el proceso de desarrollo de los BSC y desplegándolos hacia los distintos niveles de la organización.

La OSM define las sinergias que se crearán mediante la interacción de las unidades en los niveles inferiores de la organización y se aseguran de que las estrategias y BSCs de las unidades y funciones de apoyo estén ligados entre sí y con la estrategia corporativa.

Revisar la estrategia

Los altos ejecutivos acostumbran reunirse entre cuatro y ocho horas una vez al mes para revisar el desempeño y ajustar la estrategia y su ejecución. Gestionar esta reunión es una función central de la OSM. Asegurar un foco estratégico durante la reunión hace que las decisiones que se tomen sean realmente de alto impacto para la organización. La OSM luego monitorea la reunión para determinar planes de acción y hace un seguimiento para asegurar que los planes se ejecuten.

Desarrollar la estrategia

Normalmente, la formulación de la estrategia es responsabilidad del área de planificación estratégica. Pero desarrollar la estrategia no debería ser un acontecimiento que ocurra una vez al año. Como ejecutivos no podemos esperar un año para tomar decisiones de largo plazo en la organización. Justamente, las empresas que adoptan el BSC lo hacen porque comprenden que la gestión de la estrategia es algo dinámico y no estático.

Esto hace que la OSM tenga como principal rol asegurar que el proceso de desarrollo de la estrategia no sea un evento anual. En cada reunión trimestral de revisión de la estrategia pueden “aparecer” nuevas ideas que pueden mejorar la estrategia. Capturar estas ideas y desafiar a los ejecutivos con nuevos supuestos es clave para la OSM.

Comunicar la estrategia

La OSM debería ser la encargada de elaborar los mensajes del CEO y lograr que todos los empleados conozcan la estrategia de la organización.

Además, como parte de sus responsabilidades de comunicación, la OSM debe cooperar con el área de recursos humanos para asegurar que la comunicación sobre la estrategia de la empresa realmente movilice y motive a los empleados. A los empleados no les importa saber sobre el Balanced Scorecard, ellos quieren saber sobre la estrategia de la empresa y cual es su rol de contribución.

Gestionar las iniciativas estratégicas

Las iniciativas estratégicas (como un programa de Calidad Total o la instalación de un software de CRM) son programas que ayudan a las empresas a alcanzar sus objetivos estratégicos.

Nuestra experiencia sugiere que tales iniciativas deberían ser gestionadas separadamente de las operaciones rutinarias. La OSM debería gestionar las iniciativas que cruzan las unidades y líneas funcionales, cerciorándose de que obtengan los recursos y la atención que necesitan.

En todos los casos, la OSM mantiene la responsabilidad de monitorear el avance de las iniciativas estratégicas y de reportarlas a la alta dirección.

Integrar las prioridades estratégicas con otras funciones de apoyo

La OSM debe desempeñar un rol consultivo e integrador con los departamentos funcionales y de apoyo en la organización. Departamentos como Planificación y Presupuesto, Recursos Humanos y Sistemas deben estar integrados con la estrategia global de la organización y no funcionar como departamentos aislados.

Muchas organizaciones grandes, complejas pero también pequeñas y con estructuras más simples han alcanzado drásticas mejoras de desempeño manteniendo un foco en la implementación de la estrategia. Muchas de ellas han implementado la OSM como eje central de la gestión de la estrategia.

Estas empresas se dieron cuenta que lo clave para mantener vivo el proceso de gestión de la estrategia es “alguien” esté pendiente de él. Esto significa asignar recursos para desarrollar un proceso efectivo de implementación y gestión de la estrategia. Ese es el objetivo final que buscan las empresas al crear la OSM.

¿Tiene su organización una estrategia simple que transmita una propuesta de valor única al mercado? ¿Todos las personas conocen como sus tareas cotidianas contribuyen a la estrategia? ¿Realiza reuniones de seguimiento para conocer cómo está implementando la estrategia? ¿Su organización tiene realmente la capacidad de ejecutar una estrategia ganadora?

Estas son sólo algunas de las preguntas que el líder se plantea para comprobar si realmente él, su equipo y el resto de la organización tiene realmente la capacidad de lograr que las cosas sucedan. Pero esto no es tarea sencilla.

Hace algunos años, un estudio de la revista Fortune reveló que nueve de cada diez empresas falla a la hora de implementar su estrategia. Así, brillantes (y quizá revolucionarios) planes de negocio terminan frustrados por las dificultades de implementación.

En efecto, hacer realidad los planes de negocio es tan importante como tener una excelente estrategia. Y para que los planes se concreten, las organizaciones deben desarrollar la capacidad de una nueva competencia: la ejecución.

Cuáles son las barreras que tiene una organización para implementar su estrategia?

Según un estudio realizado por Robert Kaplan y David Norton en USA & Europa y por Symnetics en Latinoamérica , las principales barreras para implementar la estrategia son las siguientes:

El 85% de los ejecutivos de una organización dedica menos de una hora al mes a discutir la estrategia

Absorbidos por el día a día de la organización, la mayoría de los equipos ejecutivos dedican muy poco tiempo para pensar estratégicamente y a tomar decisiones de largo plazo.

En el contexto que vivimos actualmente, la organización debe revisar la estrategia tres o cuatro veces al año y, en caso de que sea necesario, tomar decisiones para ajustar el rumbo. En un mundo tan dinámico, la planificación estratégica anual es más un ritual de interminables powerpoints que una herramienta de gestión…

El 60% de las organizaciones no relacionan la estrategia con el presupuesto

El presupuesto debe estar vinculado a la estrategia y no al revés. No podemos tomar decisiones estratégicas una vez definido el presupuesto. Por el contrario, debemos utilizar el presupuesto para formalizar los recursos financieros que se invertirán en la implementación de la estrategia.

Además, puesto que la estrategia debe ser un proceso continuo, el proceso presupuestario también debería serlo. Por eso, muchas organizaciones están implementando el concepto de rolling forescat logrando que el presupuesto se alinee a la estrategia según los cambios que vayan ocurriendo a lo largo del año.

El 70% de las organizaciones no vinculan la estrategia con el esquema de incentivos

El 30% de las organizaciones que vincula incentivos con la estrategia lo hace solo en áreas donde es fácil asignar objetivos de ventas o productividad. Con este criterio siempre quedan sin asignar incentivos las áreas de servicios como recursos humanos, administración y finanzas, tecnología etc. Justamente, estas son áreas claves para implementar la estrategia.

Para que se alcancen los planes fijados, todos los miembros deben tener sus objetivos de contribución e incentivos alineados con la estrategia de la organización. Si queremos implementar una estrategia desafiante, cómo lo vamos a hacer si no incentivamos a las personas a lograrlo? Pensar que las cosas suceden solas es muy ilusorio.

El 95% de las personas de una organización no comprende la estrategia

Esta es la barrera más importante. Este estudio revela que en casi todas las empresas encuestadas la mayoría de las personas no conoce como el trabajo de su día a día contribuye a la estrategia de la organización. Las causas? Muy poca comunicación de la estrategia a todas las personas, falta de definición de objetivos y asignación de responsabilidades concretas y coherentes con la estrategia definida. Como vamos a implementar la estrategia si las personas encargados de hacerlo no saben cómo?

Peter Druker, en una de sus famosas frases dijo “Por una buena idea te pagaría 5 centavos, por una buena implementación, te pagaría una fortuna”

Hoy, la clave sigue siendo la ejecución. Pero por qué es tan difícil lograr que las cosas sucedan?

Detrás de estas barreras, la principal necesidad que muestran las organizaciones que tienen problemas de ejecución son:

• Contar con un modelo de gestión estratégico que permita describir, comunicar, alinear y revisar la estrategia de forma continua.

• Crear un área en la organización que se dedique a asegurar que la ejecución se haga realidad.

• Desarrollar la capacidad de liderazgo basada en la ejecución en todos los gerentes y mandos medios de la empresa.

En este marco, los doctores de Harvard, Robert Kaplan y David Norton crearon un modelo de gestión para ayudar a las organizaciones a implementar con éxito sus estrategias. El resultado fue la creación del ya célebre Balanced Scorecard (BSC), implementado por organizaciones de primera línea de los cuatro rincones del planeta.

La Oficina de Gestión de la Estrategia fue el concepto que también desarrollaron los doctores Robert Kaplan y David Norton para que las organizaciones puedan implementar un proceso de gestión estratégico continuo.

Hoy estrategia significa ejecución. El desafío no está en la definición de la estrategia. Alguna vez lo estuvo? Desde los años 80, muchas herramientas se han diseñado para definir la estrategia. El problema sigue siendo la ejecución, un trabajo más complejo, tedioso y riesgoso para un líder. El Balanced Scorecard justamente apunta a facilitar ese trabajo que esquivan muchos: la ejecución.

En este artículo, Lori Silverman expone algunos “mitos” (en realidad son supersticiones) que suelen esgrimirse como excusa para evitar el planeamiento estratégico o que están relacionados con algunos aspectos del mismo.

Algunos podrán tildar de demasiado optimistas a los argumentos que la autora plantea para desmitificar a cada uno de ellos, pero no deja de ser un análisis sensato que puede aportar algunos argumentos cuando de vencer la resistencia al análisis estratégico se trata.

Inicie una carrera de “Cazador de Mitos” en su organización!

1El futuro es incierto, por lo que no tiene sentido hacer planes para más de 2 o 3 años

La mayoría de las tendencias no aparecen de la noche a la mañana, sino que llevan años para desarrollarse. Si tomamos ejemplos como “Responsabilidad social”, de la que tanto se habla ahora, o incluso las redes sociales, llevan años desde que fueron anunciadas. Muchas compañías fueron conscientes de esto y las fueron incorporando de a poco en sus estrategias de largo plazo.

2Para involucrarse con el planeamiento estratégico hacen falta líderes y empleados que sean pensadores estratégicos

La realidad es que el 80% de la gente no está predispuesta a pensar estratégicamente. Por lo tanto en primer término es necesario un plan estratégico para promover el pensamiento estratégico, que consistirá en lograr que la gente se sienta tentada a explorar lo desconocido en lugar de simplemente quedarse con las opiones de los analistas sobre datos conocidos.

3Los directivos de la empresa son los mejor equipados para crear estrategias

La diversidad en los puntos de vista es la mejor arma para ver el futuro. En algunos casos hasta pueden ser mas claras las visiones de los “ojos frescos” que las de los miembros que llevan años totalmente compenetrados con la organización. Se pueden organizar grandes sesiones conjuntas con la ayuda de facilitadores.

4La visión define lo que la “organización” quiere para su futuro

Lo que realmente importa a los miembros de la organización es lo que puede la organización hacer por ellos más que la meta gloriosa que ésta pueda tener para el futuro. Hay que definir la visión como “lo que los miembros necesitan que sea en el futuro”. Pensar en la visión y la estrategia desde el punto de vista de los miembros de la organización suele ser mas estimulante, y además ayuda a mantener la fidelidad de los miembros actuales, así como a reclutar nuevos.

5El feedback de los miembros es la clave del planeamiento estratégico

El planeamiento estratégico es acerca de hacer un mapa del futuro teniendo en cuenta gran cantidad de asuntos, tendencias, comodines, y riesgos que podrían aparecer. Muy pocos miembros estarán en condiciones de aportar un feedback que sea útil para esto. La mayoría sólo transmitirá problemas e inconvenientes actuales de la organización y en el mejor de los casos, alguna sugerencia útil a corto plazo.

Sin embargo el feedback es importante de todas formas, ya que ayuda a ver con claridad cual es la brecha entre el presente y el futuro. Además ayuda a definir los objetivos y la misión.

6Podemos implementar al menos 5 estrategias de crecimiento durante los próximos 5 años

Las estrategias que valen la pena generalmente llevan bastante tiempo y energía para implementarlas y evaluarlas. Hay que focalizarse en pocas estrategias, no más de 3, que sean innovadoras.

7El planeamiento estratégico lleva varios meses porque se requiere involucrar a mucha gente y pasar por muchas aprobaciones

Según la autora esto se puede hacer en pocas semanas. Simplemente se trata de plantear las preguntas clave y buscar la información para responderlas. Luego deberá ser analizado por un comité cruzado de miembros de la organización, quienes deberán luego definir la estrategia para los próximos 5 años en una sesión de 2 dias. Finalmente se conformarán los comités que trabajarán en cada uno de los planes aprobados.

La Estrategia del Océano Azul es un libro escrito por W. Chan Kim y por Renée Mauborgne y publicado por Harvard Business School Press en 2005.

Este libro busca introducir un cambio de perspectiva para las empresas a la hora de establecer la estrategia que implica considerar la posibilidad de salir de la posición competitiva actual, muchas veces sangrienta (Océanos Rojos), para desplazarse a una zona de menor competencia a la que denominan Océano Azul.

Chan Kim y Mauborgne plantean que para lograr esto se debe recorren un proceso estructurado que permita ampliar los límites del mercado tal como se lo conoce en un momento dado. Este proceso implica la aplicación de cuatro grandes principios:

• Crear nuevos espacios de consumo

• Centrarse en la idea global y no en los números

• Ir más allá de la demanda existente

• Asegurar la viabilidad comercial del Océano Azul

Crear espacios de consumo

De acuerdo a esta metodología, para la creación de nuevos espacios de consumo se debería considerar lo siguiente:

• Una empresa no compite solamente con otras de su sector sino también con industrias que ofrecen productos y servicios alternativos. Por ejemplo, cines y restaurantes nocturnos ofrecen cosas diferentes pero con un objetivo común: lograr el disfrute de una salida nocturna.

• Las empresas de una industria suelen competir por un segmento del mercado por no es habitual que analicen otros segmentos en los que podrían tener actividad.

• Otra elemento a considerar es el grupo de personas al que se dirige la oferta. Por ejemplo, pensar en una oferta para pacientes diabéticos en lugar de pensarla en función de los médicos le dio mucho resultado a la empresa Novo Nordisk para la venta de insulina.

• También se debe considerar la dependencia que existe en el consumo de productos y servicios. Para ir al teatro puede que una pareja deba conseguir quien le cuide a sus hijos, que quiera tener un buen lugar para estacionar el auto o quiera tomar algo a la salida. Se debe reparar en lo que ocurre antes, durante y después de utilizar un producto o un servicio.

• Apelar a los sentimientos y emociones de los consumidores. Esto podemos verlo en productos como Swatch que transformó la industria basada únicamente en la utilidad práctica de un reloj convirtiéndolo en un artículo de moda.

Análisis estratégico

Los autores también plantean la importancia de centrarse en la idea global y no en los números. En general las estrategias de Océanos Rojos están referidas a cómo incrementar la cuota de mercado, cómo reducir los costos y otros números en lugar de mirar hacia fuera y pensar en cómo alejarse de la competencia para ir al Océano Azul. Para esto los autores proponen un método de 4 pasos:

1Despertar visual: dibujar la posición de nuestra empresa y la de la competencia en relación a los actuales factores competitivos.

2Exploración visual: recorrer los 5 caminos de la creación de espacios de consumo, identificando factores que podemos modificar, eliminar o crear.

3Trabajo de campo: contrastar nuestras ideas con la realidad, obteniendo feedback de nuestros clientes, de clientes de la competencia y de los que nunca han sido clientes.

4Comunicación visual: presentar la situación actual y la situación deseable de la empresa.

El tercer paso de la metodología de Océano Azul consiste en ir más allá de la demanda existente. No se trata de salir de un Océano Rojo para caer en un charco azul, tenemos que asegurarnos de que maximizaremos el tamaño del mercado que estamos creando. Para esto los autores realizan diversas consideraciones referidas a la importancia de los no clientes, de la necesidad de potenciar los elementos que todos los clientes valoran y de la excesiva segmentación del mercado que hace más pequeño el mercado.

Viabilidad comercial

Por último, los autores se refieren a la necesidad de asegurar la viabilidad comercial del Océano Azul, mediante lo siguiente:

• Asegurar que existe una utilidad excepcional para el cliente (que haga la vida más sencilla, más productiva, más cómoda, más divertida, con menos riesgos, respetando el medioambiente).

• Se debe establecer un precio estratégico para lo cual se propone la herramienta de Túnel del precio.

• Se deben determinar los costos en función del precio y no al revés.

• Considerar factores que puedan generar resistencia entre los empleados, las empresas asociadas y el público en general.

Una Organización Enfocada a la Estrategia (Strategy-Focused Organization o SFO) es tal cuando ubica a la estrategia en el centro de sus procesos de gestión – la estrategia es fundamental en su agenda. Hay cinco principios a seguir para lograr esto:

• Movilizar el cambio a través de Liderazgo Ejecutivo.

• Traducir la estrategia en términos operativos.

• Alinear la Organización con la Estrategia.

• Motivar - Hacer de la Estrategia el trabajo de todos.

• Adaptarse - Hacer que la estrategia sea un proceso continuo.

A lo largo de este artículo, analizaremos estos principios uno por uno, complementados con algunos conceptos básicos asociados a ellos.  Nos ayudaremos con el siguiente diagrama, elaborado con el Editor Estratégico de ISOKEY:

En el diagrama se aprecian los siguientes elementos, que iremos desarrollando:

• Los principios rectores para las Organizaciones Enfocadas a la estrategia

• La Visión y la Misión, presentados como punto de partida y meta final del Plan Estratégico respectivamente

• Un Mapa Estratégico, agrupado por perspectivas, mostrando Temas, Objetivos y la relación de causa-efecto.

• Las Iniciativas Estratégicas, que harán posible la consecución de los Objetivos. Las iniciativas son verdaderos Proyectos, y como tales deben ser gestionados. En cada una se muestra un semáforo que indica si el grado de avance de los respectivos Hitos, Tareas y Actividades se ajusta a los plazos previstos.

• Gráficas que muestran el estado de los indicadores respecto de las metas propuestas, generalmente a nivel de Objetivo Estratégico.

Movilizar el cambio a través de Liderazgo Ejecutivo.

La movilización del cambio se dá cuando los ejecutivos de la empresa, con visible entusiasmo y compromiso, lanzan y gestionan un proceso de cambio cuyo eje es la estrategia. Para movilizar, crearán la sensación de urgencia y desarrollarán la visión, así como la estrategia que guiará su realización.

Traducir la estrategia en términos operativos.

La traducción se hace efectiva cuando la empresa establece un “mapa estratégico” de objetivos estratégicos y las relaciones de causa y efecto entre ellos, y luego torna a esos objetivos en operativos mediante la definición de medidas, las que consideradas en su conjunto conforman un Balanced Scorecard.

Alinear la Organización con la Estrategia.

El alineamiento estratégico se alcanza cuando la organización en si misma excede a la suma de sus partes. Esta sinergia ocurre cuando todas las partes de la organización tienen el foco sobre los temas estratégicos y las prioridades definidas en su mapa de la estrategia y los correspondientes Balanced Scorecards, definidos para la empresa, las unidades de negocio y los grupos de trabajo o individuos.

Motivar – Hacer de la Estrategia el trabajo de todos.

La principal herramienta motivadora es el Balanced Scorecard en mismo, utilizado como una herramienta de comunicación para educar a cada persona de la empresa. En la medida en que los individuos tienen objetivos personales que se alinean con los de la organización, así como recompensas y reconocimiento asociados con los mismos, la consecución de la estrategia formará parte de su trabajo cotidiano.

Adaptarse – Hacer que la estrategia sea un proceso continuo.

Consiste en adaptar los sistemas de gestión de la empresa de forma tal que la estrategia y las tácticas sean manejadas como un proceso continuo de “doble bucle”.
Logran esto mediante la vinculación de la estrategia con los siguientes procesos:

• el proceso de presupuestación (lo que resulta en un presupuesto operativo y un presupuesto estratégico),

• las reuniones de gestión (lo que resulta en evaluaciones de desempeño tanto a nivel operacional como estratégico),

• el proceso de aprendizaje (lo que resulta en sistemas de información operacionales y sistemas de información estratégicos).

Para profundizar más, lea “Como utilizar el Cuadro de Mando Integral – The Strategy-focused Organization”, por Robert S. Kaplan y David P. Norton.

Para que el Balanced Scorecard funcione efectivamente como una herramienta de alineamiento organizacional, es necesario mapear la estrategia corporativa hasta llegar al individuo. El alineamiento se debe dar en las 3 capas, a saber:

• Capa 1: La organización

• Capa 2: El departamento o unidad de negocio

• Capa 3: Los equipos de trabajo o los individuos

No basta con simplemente mostrar claramente la relación existente entre los indicadores de cada nivel, sino de un “aterrizaje” de cada nodo estratégico, en la medida en que corresponda, lo que se traducirá generalmente en iniciativas estratégicas bien específicas en cada capa.

Como un ejemplo de esto, puede ver los siguientes mapas estratégicos para las 2 primeras capas, publicados en el sitio del Balanced Scorecard Institute:

• Mapa estratégico de la organización

• Mapa estratégico de un departamento

Comience por dibujar en una hoja de papel una línea vertical en el centro. A continuación dibuje una línea horizontal que pasa por el centro de la página. El documento está dividido en cuatro cuadrantes, uno para cada área, como se muestra en la figura.

Ahora debe pensar en su organización y llenar cada cuadrante en consecuencia. Fortalezas y debilidades son factores internos que afectan a su negocio. Oportunidades y amenazas son los factores externos. Veamos un panorama general de cada uno.

Las fortalezas son aquellas cosas que hacen que su negocio más sólido.Esto incluye un producto o servicio que se vende bien, una base de clientes establecida, una buena reputación en el mercado, una administración sólida con empleados calificados; la propiedad de patentes y marcas, y cualquier otro aspecto que agrega valor a su negocio y lo hace sobresalir de la competencia. La fortaleza surge de la comparación con los puntos fuertes de los competidores, ya que si lo que se está haciendo es solo para apenas alcanzarlos, entonces no es una fortaleza, sino una necesidad.

Las debilidades son la antítesis de los puntos fuertes. Los puntos débiles son las áreas en las que su empresa no se desenvuelve bien o debería mejorar. Debilidades podrían ser: la mala gestión, problemas con los empleados, la falta de conocimientos de marketing y ventas, la falta de capital, mala ubicación, productos o servicios de baja calidad; mala reputación, etc

Las oportunidades son eventos que tienen el potencial de hacer su negocio más fuerte, más duradero y más rentable. Son oportunidades: la aparición de nuevos mercados o la expansión de los que ya tiene, posibles fusiones, adquisiciones o alianzas estratégicas; el hecho que un competidor deje el mercado, la disponibilidad potencial de un nuevo gerente o directivo que pueda contribuir mucho al negocio, etc .

Las amenazas por el contrario, son esos eventos que tienen el potencial de afectar adversamente su negocio, como por ejemplo:  las condiciones cambiantes del mercado, el endeudamiento de la empresa, problemas de flujo de efectivo, el hecho de que un fuerte competidor entre al  mercado, competidores con precios más bajos, leyes o impuestos que puedan impactar negativamente en las  ganancias, y pérdida de socios estratégicos.

Una vez que haya llenado los cuatro cuadrantes, se puede utilizar esta información para crear estrategias que le ayudarán a sacar lo mejor de lo recopilado. Por ejemplo, una vez que haya identificado sus puntos fuertes estará en mejores condiciones de determinar qué oportunidades debe proseguir y de reducir la vulnerabilidad a las amenazas potenciales.

Ahora que conoce sus debilidades puede formular estrategias para superarlas y de esta forma aprovechar las oportunidades. Conocer sus debilidades también puede ayudarle a establecer un plan de defensa para minimizar el impacto ante amenazas externas.

Hay que tener en cuenta que este tipo de análisis, ya lo haga uno mismo o un consultor, siempre será subjetivo y estará fuertemente influido por las opiniones de aquellos que lo realizan. Para las pequeñas empresas en particular, es imperativo mantener el análisis simple y al grano. No sobreanalice ni tome al pie de la letra los resultados como si fuese palabra divina.

Después de todo, no se trata de magia, sino simplemente de otra herramienta de análisis.

Via Tim Knox.