¿Quieres ser una empresa de alto rendimiento? Entonces haz el seguimiento de tus talentos.

Un nuevo estudio sobre indicadores de recursos humanos efectuado por i4cp muestra que las empresas de alto rendimiento son más tendientes a incorporar métricas relacionadas con el talento de sus empleados que las empresas de menor rendimiento.

Las indicadores más comunes relacionados con el talento incluyen el movimiento dentro de la organización, la calidad de las contrataciones, la calidad de las promociones y el coste de la formación y desarrollo.

Veamos algunas comparaciones en base a la información contenida en dicho reporte:

Empresas de Alto Rendimiento	Empresas de Bajo Rendimiento
Indicador de Compromiso del Empleado
Encuestas sobre el Compromiso del Empleado
Encuestas de Satisfacción Internas
Miden Conformidad con Planes de Diversidad
Miden la Tasa de Empleados Referidos
Miden el Costo Laboral Total contra el Costo Porcentual de los Ingresos
Miden la relacion Empleado – Productividad
SI NO

El contraste es impresionante, pero, como dice Mary Ann Downey, Directora de Talento de i4cp, “esto muy probablemente refleja la actitud de las organizaciones de bajo desempeño que ven a sus empleados meramente como un gasto y no como una fuente de ventaja competitiva”.

Para más información vea HR metrics: What do high-performing companies track?

En este artículo de la Harvard Business School, Robert S. Kaplan nos propone una fórmula muy sencilla que nos servirá de base para medir la rentabilidad que nos proporciona cada cliente:

Por ejemplo, si un departamento de atención al cliente tiene un costo de $ 70 por hora, y una operación para un cliente se toma 24 minutos (0,4 horas), el costo de esta operación para este cliente es de $ 28. El enfoque ha sido aplicado con éxito en más de 100 organizaciones y hasta incluso en empresas con cientos de miles de productos y servicios, decenas de departamentos de operaciones y miles de clientes. El resultado final es la capacidad de medir la rentabilidad de cada cliente en forma precisa y con un sistema que es fácil de aplicar y barato de mantener y actualizar.

La capacidad de medir la rentabilidad a nivel de cada cliente permite a las empresas a considerar nuevas mediciones de rentabilidad del cliente, tales como “porcentaje de clientes no rentables” o “dólares perdidos en relación con los clientes no rentables”.

Si estos indicadores son negativos, será una señal clara de que es necesario apelar a una estrategia para corregirlo. Tal vez haga falta bajar los costos en la relación con el cliente, usando por ejemplo Internet en lugar de telefonistas. O tal vez el cliente es poco rentable porque no consume más que un producto o servicio.

Las mediciones de la rentabilidad del cliente proporcionan un enlace entre el éxito del cliente y rendimiento financiero. Muchas empresas han experimentado un crecimiento de ingresos sin obtener provecho. Analizar la incidencia de los clientes no rentables y la magnitud de las pérdidas que estos ocasionan, hará que la organización ponga el foco en gestionar a los clientes con la mira en las ganancias y no solamente en las ventas, alineando de esta forma la atención al cliente con los objetivos financieros.

Estos dos términos, scorecards y tableros, son frecuentemente utilizados indistintamente. Sin embargo, no son lo mismo, ya que si bien ambos son alimentados por las mismas mediciones, tienen propósitos diferentes. Los tableros por una parte, sirven para controlar, generalmente en tiempo real, el estado de los procesos, en tanto que los scorecards nos permiten analizar el grado de avance que tienen los objetivos estratégicos de la organización.

Ambos esquemas son necesarios para detectar problemas y aplicar acciones correctivas en procesos, o efectuar ajustes en una estrategia que siempre debe ser dinámica.

Analizaremos algunas de las diferencias mas relevantes entre uno y otro:

Para más información, lea How are Balanced Scorecards and Dashboards Different? de Gary Cokins.