Hemos visto que muchas veces los miembros de nuestra organización no tienen clara la propuesta de valor que ofrecemos a los clientes. De ahí la necesidad de comunicarla eficientemente y generar el tan deseado alineamiento organizacional. También hemos analizado varias estrategias para la propuesta de valor y sus requisitos generales y especiales.

En este artículo analizaremos los cuatro beneficios que son importantes para los clientes y que por extensión constituyen las únicas categorías de proposición de valor que realmente funcionan.

Mejor Calidad

Richard Branson dijo una vez que ser lo mejor en algo es un buen modelo de negocios. Para comprobar que esta afirmación es cierta, basta con pensar en marcas que han establecido un standard, como los relojes Rolex o los violines Stradivarius. No hace falta ser un fanático de la música clásica para saber que estos instrumentos son legendarios.

Las marcas que establecen un standard son generalmente marcas de lujo, pero no necesariamente. Muchas marcas definen altos standards de calidad en diferentes categorías. Esta es una proposición de valor envidiable y que funciona.

Mejor Resultado por Cada Dolar

Los tiempos de recesión han amplificado el hecho de que muchos consumidores siempre compran artículos que están en precio. Mejor valor en su clase no siempre significa el precio mas bajo, sino la mejor relación precio-prestación.

Compañías como Dell, Ikea y Toyota son buenos ejemplos de mejor valor en su clase, y sus propuestas de valor han sido sostenibles por años. Incidentalmente, el fundador de Ikea, Ingvar Kamprad, ha cambiado lugares con Bill Gates en varias listas de las personas mas ricas del mundo.

Lujo y Aspiración

En el otro extremo del espectro precio-prestación están los proveedores de lujo que prometen la experiencia de un estilo de vida suntuoso para consumidores con serias aspiraciones.

Ralph Lauren es uno de los mayores exponentes en esta categoría de marcas para un estilo de vida lujoso. También lo son Rolex, BMW y Hermes. Si bien el segemento de lujo fué dañado durante la crísis, es altamente probable que cuando la economía se recupere los consumidores van a retornar a los bienes lujosos en la medida en que cuenten con más recursos para gastos discrecionales (o tal vez nó?).

Debe Tenerlo

Una de las propuestas de valor mas atractivas que hemos visto y estudiado son los “must-haves”, bienes que es obligatorio tener. Esto incluye bienes básicos, como ciertos alimentos por ejemplo. También están los artículos que los profesionales deben tener sí o sí para poder hacer su trabajo. Un ejemplo de esto es la información legal y jurisprudencial que ciertas empresas brindan a los abogados. Mientras haya casos legales, y por lo tanto abogados, va a existir la necesidad de información legal.

Esto no significa que vaya a haber competencia, pero si la categoría que uno está persiguiendo es un debe-tener, entonces los líderes de este mercado van a tener un gran premio para compartir.

Está la propuesta de valor de su organización en alguna de estas categorías? Si no es así, es tiempo de ajustarse. Averigüe como reposicionar su oferta. Deje de estar paralizado en la mitad y apunte a establecer un nuevo standard.

Mayor comprensión de la estrategia: Al diseñar un mapa estratégico, todos los directivos pueden comprender, con mayor detalle, cuáles son las variables críticas del negocio y cómo cada pieza crea valor. El mapa estratégico resume gráficamente gran cantidad de información del proceso de planeamiento. La lógica de causa y efecto permite comprender el impacto que tendrá cada decisión estratégica. Así, es posible prever, por ejemplo, el efecto que tendrá una iniciativa del Departamento de Producción sobre las demás variables del negocio.

Priorización de iniciativas: Dado que los recursos son limitados, una empresa no puede implementar todas las iniciativas que quiera. Así, el mapa estratégico permite priorizar aquellas con mayor impacto en la estrategia. De esta forma, el BSC ayuda a que el equipo directivo invierta los recursos donde mayores resultados producen.

Mayor consenso y compromiso: El método del BSC, al traducir todos los temas en un mismo lenguaje e incorporarlos dentro de un único mapa estratégico, genera mayor consenso y compromiso en el equipo directivo. El BSC es la estrategia de la empresa. Por lo tanto, todos los gerentes (sea cual fuere su especialidad) hablan el mismo idioma, el de la estrategia. Este foco en la estrategia permite romper con los clásicos silos funcionales que introducen desconexiones entre las áreas de la organización. En última instancia, lo importante no es tener las mejores prácticas de marketing o recursos humanos sino contar con las prácticas mejor alineadas con la estrategia que se decida ejecutar.

Alineamiento y motivación: Como se ha visto, el BSC conecta los objetivos estratégicos de la compañía con los objetivos de cada área y, finalmente, con los objetivos personales de cada colaborador. De esta forma, todos saben qué deben hacer para lograr los objetivos y de qué forma su trabajo cotidiano contribuye al éxito de la estrategia. Gracias al BSC, todos los miembros de la organización conocen las responsabilidades y roles de cada área. En Unilever de Argentina, por ejemplo, la tarjeta magnética de los repositores tiene impreso, de un lado, los cinco objetivos de su BSC personal y, del otro, los valores de la organización. Cada BSC personal está alineado con el BSC del área y este, a su vez, con el de la compañía. De esta forma, el mapa estratégico es una gran herramienta para comunicar la estrategia y movilizar a las personas. Sin un sentido de pertenencia que vincule a los empleados con el proyecto, probablemente la estrategia quedará sólo en una buena idea.

La propuesta de valor es la mezcla de la commodity, calidad, precio, servicio y garantía que la organización ofrece a sus clientes. La propuesta de valor apunta a orientarse a ciertos clientes, es decir, tiene cierto mercado objetivo (también conocido como Target de mercado, o segmento objetivo). Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor:

• Mejor compra o Menor costo total: Precios económicos, calidad confiable, servicio rápido.

• Liderazgo de producto e innovación: Los últimos productos de los líderes de la industria.

• Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias específicas de cada cliente.

• Cautiverio: La organización intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una posición donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor. Por ejemplo, venden a muy bajo precio ciertos productos que no son compatibles con los de los competidores.

Diferentes propuestas de valor encajan con diferentes mercados objetivos. La propuesta de valor de una organización puede ser una mezcla de los componentes mencionados.

Conforme el camino que se tome, tendremos 3 estrategias básicas para construir la propuesta de valor:

• Intimidad con el Cliente

• Innovación en los Productos

• Excelencia Operacional

La diferencia entre estas estrategias está en el énfasis que se pone en la relación con los clientes, la propia imagen y las características de los productos ofrecidos. En el siguiente diagrama  se muestra para cada estrategia los factores clave para construir una ventaja competitiva y también los factores que constituyen requisitos generales:

Por lo tanto cada estrategia contiene una mezcla única de factores preponderantes que definirán la propuesta de valor de la organización.

Desde el punto de vista Financiero, el énfasis es en los siguientes objetivos:

• Intimidad con el Cliente: Incrementar el Valor en relación al Cliente: preservar y extender las ganancias con los clientes actuales.

• Innovación de Productos: Adquirir nuevos Clientes (nuevos productos, nuevos mercados, franquicias).

• Excelencia Operativa: Mejorar la estructura de costos y de utilización de bienes (productividad) de forma tal de poder competir con el precio.

Desde el punto de vista Interno, la elección entre Intimidad con el Cliente y Exelencia Operativa tiene consecuencias importantes:

• Con Intimidad de Cliente, la eficiencia del cliente es mas importante que la de la propia Organización. Por lo tanto, el cliente es lo primero (como es en un hotel 5 estrellas).

• La Excelencia Operativa apunta a la propia eficiencia. La Organización busca la utilización óptima de la menor cantidad de recursos posibles. Esto hará que el cliente tenga que esperar algunas veces, ya que la propia eficiencia es más importante que la del cliente (como sucede con las Aerolíneas).

• Cuando se persigue la Innovación de Productos, la relación con el cliente y la eficiencia propia no son tan importantes, ya que el cliente está preparado para pagar un precio mas alto (motivado por la emoción). Ejemplo de esto, la industria de productos de lujo o de ropa con marcas “de moda”.

Links

• Business, organization and information architecture

La Estrategia del Océano Azul es un libro escrito por W. Chan Kim y por Renée Mauborgne y publicado por Harvard Business School Press en 2005.

Este libro busca introducir un cambio de perspectiva para las empresas a la hora de establecer la estrategia que implica considerar la posibilidad de salir de la posición competitiva actual, muchas veces sangrienta (Océanos Rojos), para desplazarse a una zona de menor competencia a la que denominan Océano Azul.

Chan Kim y Mauborgne plantean que para lograr esto se debe recorren un proceso estructurado que permita ampliar los límites del mercado tal como se lo conoce en un momento dado. Este proceso implica la aplicación de cuatro grandes principios:

• Crear nuevos espacios de consumo

• Centrarse en la idea global y no en los números

• Ir más allá de la demanda existente

• Asegurar la viabilidad comercial del Océano Azul

Crear espacios de consumo

De acuerdo a esta metodología, para la creación de nuevos espacios de consumo se debería considerar lo siguiente:

• Una empresa no compite solamente con otras de su sector sino también con industrias que ofrecen productos y servicios alternativos. Por ejemplo, cines y restaurantes nocturnos ofrecen cosas diferentes pero con un objetivo común: lograr el disfrute de una salida nocturna.

• Las empresas de una industria suelen competir por un segmento del mercado por no es habitual que analicen otros segmentos en los que podrían tener actividad.

• Otra elemento a considerar es el grupo de personas al que se dirige la oferta. Por ejemplo, pensar en una oferta para pacientes diabéticos en lugar de pensarla en función de los médicos le dio mucho resultado a la empresa Novo Nordisk para la venta de insulina.

• También se debe considerar la dependencia que existe en el consumo de productos y servicios. Para ir al teatro puede que una pareja deba conseguir quien le cuide a sus hijos, que quiera tener un buen lugar para estacionar el auto o quiera tomar algo a la salida. Se debe reparar en lo que ocurre antes, durante y después de utilizar un producto o un servicio.

• Apelar a los sentimientos y emociones de los consumidores. Esto podemos verlo en productos como Swatch que transformó la industria basada únicamente en la utilidad práctica de un reloj convirtiéndolo en un artículo de moda.

Análisis estratégico

Los autores también plantean la importancia de centrarse en la idea global y no en los números. En general las estrategias de Océanos Rojos están referidas a cómo incrementar la cuota de mercado, cómo reducir los costos y otros números en lugar de mirar hacia fuera y pensar en cómo alejarse de la competencia para ir al Océano Azul. Para esto los autores proponen un método de 4 pasos:

1Despertar visual: dibujar la posición de nuestra empresa y la de la competencia en relación a los actuales factores competitivos.

2Exploración visual: recorrer los 5 caminos de la creación de espacios de consumo, identificando factores que podemos modificar, eliminar o crear.

3Trabajo de campo: contrastar nuestras ideas con la realidad, obteniendo feedback de nuestros clientes, de clientes de la competencia y de los que nunca han sido clientes.

4Comunicación visual: presentar la situación actual y la situación deseable de la empresa.

El tercer paso de la metodología de Océano Azul consiste en ir más allá de la demanda existente. No se trata de salir de un Océano Rojo para caer en un charco azul, tenemos que asegurarnos de que maximizaremos el tamaño del mercado que estamos creando. Para esto los autores realizan diversas consideraciones referidas a la importancia de los no clientes, de la necesidad de potenciar los elementos que todos los clientes valoran y de la excesiva segmentación del mercado que hace más pequeño el mercado.

Viabilidad comercial

Por último, los autores se refieren a la necesidad de asegurar la viabilidad comercial del Océano Azul, mediante lo siguiente:

• Asegurar que existe una utilidad excepcional para el cliente (que haga la vida más sencilla, más productiva, más cómoda, más divertida, con menos riesgos, respetando el medioambiente).

• Se debe establecer un precio estratégico para lo cual se propone la herramienta de Túnel del precio.

• Se deben determinar los costos en función del precio y no al revés.

• Considerar factores que puedan generar resistencia entre los empleados, las empresas asociadas y el público en general.

He aquí una prueba. Pregunte a cinco de sus empleados cual es la propuesta de valor de su empresa para los clientes. ¿Cuántas respuestas diferentes se imagina que obtendrá? Respuesta: cinco. Esto es, por supuesto, además de la respuesta, “¿Qué diablos quiere decir con una propuesta de valor?”

Esto es un poco exagerado pero en el fondo el problema es la enorme inconsistencia de nuestros propios empleados al momento de articular claramente la propuesta de valor de su empresa.

Para probar esto en su propia organización, haga una encuesta interna (para 5 a 20 empleados) con las siguientes preguntas:

1. ¿Qué producto o servicio vende su empresa?
2. ¿Quienes son los potenciales cliente de este producto o servicio?
3. ¿Qué hace que su oferta sea única y diferente?

Obtendrá respuestas diametralmente opuestas, incluso entre personas que trabajan en un mismo equipo. Sus empleados no tienen idea de lo que la empresa hace o si lo saben, no pueden explicarlo . De cualquier manera, es un problema.

Por supuesto que para solucionar esto, la primer tarea para uno mismo será definir bien el propósito o el objetivo final de la compañía. Algunos opinan que este propósito debe ser mas grande o mas trascendente que simplemente la fabricación y/o venta de un producto o servicio, lo importante es que la gente crea en él intuitivamente.

Con el propósito claro como punto de partida, estos cuatro puntos aclararán su mensaje a los clientes, alinearan los objetivos de su equipo con él, y mejorarán la capacidad de su equipo para expresarlo:

1. La cúpula de la organización debe transmitir el mensaje que se debe dar al cliente con claridad y coherencia y hacerlo frecuentemente.
2. Contar con Foros para que los empleados puedan articular la propuesta de valor.
3. Hacer que la gente de diferentes divisiones pase por el ejercicio de responder a las preguntas planteadas anteriormente. Interactuar con el grupo más desconectado y tratar de alinearlos. Recuerde que la mitad de la batalla es admitir que uno tiene un problema.
4. Asegure la consistencia en todos los materiales de marketing. Cada vez que se edita el mensaje, el cambio debe aplicarse en todos los canales. Descubra que materiales los clientes ven con más frecuencia y compruebe periódicamente la coherencia entre todos ellos.

La articulación de un mensaje que sea comprendido de igual manera por la gerencia, los empleados y clientes es una de las prioridades más importantes para cualquier organización eficaz, desde un entrepreneur hasta una empresa de Fortune 500. La propuesta de valor es la conexión entre el desarrollo de productos y su venta. Si su propia gente no cree en ella o no la puede articular consistentemente, ¿qué posibilidades hay de que los clientes lo consigan?

Extraído de Your Employees Have No Clue What Your Company Does por Anthony Tjan.